
Компания Zappos известна как крупнейшая холакратия в мире. Это особая децентрализованная система, предполагающая самоуправление и самоорганизацию. В Zappos отсутствуют руководители, а организационная структура выстроена по принципу кругов. Введение холакратии было масштабным экспериментом, который Тони Шей, руководитель компании, запустил в начале 2010-х и завершил полным внедрением холакратии в 2015 году. Однако Шей не останавливается на достигнутом. Новый управленческий эксперимент предполагает еще большую децентрализацию управления и перестроение структуры Zappos, которое должно привести к возникновению структуры, организованной по типу рынка.
«Постхолакратия» — очередной управленческий эксперимент в Zappos
Новый управленческий эксперимент в Zappos начался в 2017 году (спустя всего два года после полного перехода к холакратии). На корпоративном сайте Zappos появилось сообщение о том, что компания «начала введение новой внутренней системы, чтобы приблизится к реальному рынку».[1]
Суть в том, что компания разделяется на отдельные независимые части. Она фактически превращается в группу малых предприятий, взаимодействующих друг с другом как настоящие компании на рынке. Одни начинают выступать клиентами по отношению к другим. А некоторые из них становятся конкурентами. Этот управленческий эксперимент в Zappos опирается на идею о том, что малый бизнес является более подвижным и адаптивным по сравнению с крупными компаниями.
С марта 2017 года в Zappos наблюдается постепенный переход к новым структуре и культуре. К началу 2020 года компания уже достигла определенных результатов на этом пути. Управленческий эксперимент в Zappos можно свести к следующему.[2, 3]
- Отдельные команды получают статус своеобразных «малых предприятий» в рамках компании. Руководство создает условия для рыночного взаимодействия команд. Это должно побудить их разрабатывать новые продукты, сервисы и подходы для других команд и, в итоге, для всей компании.
- Все команды должны сами находить способы финансировать свою деятельность. Даже те, деятельность которых традиционно не ориентирована на прибыль (например, исследования и разработки).
- Команды работают в режиме рынка. Они продают друг другу и клиентам Zappos свои товары и услуги. Таким образом они зарабатывают деньги для своей деятельности.
Старые принципы в новой комбинации
В целом, принципы, на которые опирается управленческий эксперимент в Zappos, не являются уникальной находкой компании. Понятия «внутреннего клиента» и «внутреннего поставщика» используются в некоторых управленческих практиках. Например, — в процессном управлении.
В создании интенсивной внутренней конкуренции тоже нет ничего радикально нового. Такие компании как Uber или Amazon (которому, кстати, принадлежит Zappos) сделали жесткую внутреннюю конкуренцию частью своей рабочей рутины.
Однако в рамках эксперимента Zappos эти подходы имеют ряд особенностей. Традиционно, ни один из них не предполагает создания «внутренней рыночной среды» в компании. А подход Zappos именно на это и направлен. Предположительно, Zappos — первая организация, которая попыталась совместить принципы «внутреннего клиента» и жесткой внутренней конкуренции в рамках единой управленческой системы. Кроме того, управленческий эксперимент в Zappos предполагает получение подразделениями значительной автономности. Они перестают сильно зависеть от корпоративного центра. И начинают функционировать как отдельные компании. В частности, это отражается на процессе бюджетирования подразделений, за которое теперь отвечают исключительно они сами.
Иными словами, Zappos, действительно, создает внутренний рынок компании со своими игроками и многочисленными связями с рынком внешним.
Эксперимент продолжается, каковы будут результаты покажет время
Впрочем, остается немало моментов, требующих прояснения. Например, что происходит, если подразделение не справляется с внутренней и внешней конкуренцией и в какой-то момент оказывается неспособно финансировать свою работу? На реальном рынке такие компании просто перестают существовать. Но вряд ли компания Zappos готова «банкротить» собственные подразделения.
Кроме того, возникает вопрос, как в таких условиях избежать возникновения изоляции подразделений и бункерного менталитета. Как бы там ни было, но в компании необходим определенный уровень синергии. И не факт, что она будет возникать между обособленными (или даже конкурирующими) командами.
Далее. Как, не имея центральных координирующих механизмов, команды будут распределять ресурсы? Как в условиях внутренней борьбы за ресурсы избежать недобросовестных методов конкуренции и офисных интриг?
И вообще, не боится ли руководство Zappos, что новая управленческая модель приведет к полномасштабной внутрикорпоративной войне?
Вероятно, в ближайшее время мы получим ответы на все эти вопросы. Нам остается только внимательно наблюдать за тем, как протекает управленческий эксперимент в Zappos. Эксперимент, который еще в начале 2010-х начал Тони Шей — неутомимый реформатор и экспериментатор на поле корпоративного управления.
Далее: Больше никаких боссов — это приказ. Кто стоит за идеями холакратии
- How we work. Zappos web site.
- Albert-Deitch C. Zappos CEO Tony Hsieh’s Biggest Management Experiment Is Evolving Again (In a Very Intriguing Way). Inc. Jan 30, 2020.
- Groth A. Zappos has quietly backed away from holacracy. Quartz. Jan 29, 2020.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Фирма, которая за вас подберет имя вашему ребенку…за $29 000
Подбор имени ребенка - одна из задач, которая теперь решается сторонними организациями. Стоимость услуги - каких-нибудь 29 тысяч долларов. Если вы сами...Корпоративная культура развития. Lyft, Amway и Facebook
Корпоративная культура развития предполагает взаимное развитие работников компании, а также постоянное саморазвитие и командность. Lyft, Amway и Facebook - компании, где культура …Джефф Безос и Илон Маск — история вражды. Повесть о том, как поссорился Джефф Мигелевич с Илоном Эрроловичем
Долгие годы Джефф Безос и Илон Маск пребывают в состоянии затяжной ссоры. Жалобы в Счетную Палату, судебные иски и пререкания в Twitter …Кейс Ford Pinto. Пятьсот погибших — не повод останавливать производство дефектной модели
Ford Pinto - модель, которая легко воспламенялась и стала причиной 500 смертей. Компания знала об этом, но мер не приняла. Глава Ford …Песня Happy Birthday to You — судебные баталии и миллионы долларов
Повсеместно используемая для поздравлений песня Happy Birthday to You стала источником сомнительного заработка компании Warner/Chappel и причиной тяжбы.
Почему Рональд Уэйн продал свою долю Apple через 12 дней после основания компании
Третий соучредитель Apple Рональд Уэйн продал свою долю компании через 12 дней после ее основания. И это была не единственная его ошибка...Бизнес-стратегия. Уроки генерала Карла фон Клаузевица
Бизнес-стратегия берет свое начало в военной стратегии. Уроки знаменитого военного стратега Карла фон Клаузевица будут полезны любому современному стратегу.Самоубийства предпринимателей. Ценой успеха нередко становится депрессия, чувство изоляции и суицид
Самоубийства предпринимателей взывают шок и недоумение. Молодой успешный перспективный человек убивает себя. Психиатры объясняют в чем причина таких суицидов.Прекрастинация — откуда берутся бездумные ответы и непродуманные планы
Прекрастинация - феномен обратный прокрастинации. Люди со склонностью к прекрастинации действуют быстро, но не всегда эффективно. Опасно...Преимущества стартапов перед большими компаниями. И как компании пытаются сохранить их
Небольшие компании обладают способностями, которых нет у крупных компаний. Преимущества стартапов перед большими компаниями состоят в...
Уровни развития корпоративной культуры. От токсичной культуры до элитарной
Консалтинговая компания, проанализировавшая сотни организаций, выделяет уровни развития корпоративной культуры, позволяющие определить на каком этапе развития находится компания.Фаворитизм на работе. Насколько часто он встречается и как вредит бизнесу. Мнения экспертов
Фаворитизм - явление гораздо более распространенное, чем можно подумать. Фаворитизм на работе опасен для любой компании. Он проявляется...Управление по способностям. Стратегия, повышающая прибыль на 30% и снижающая «текучку» на 72%
Компании, практикующие управление по способностям демонстрируют значительно лучшие показатели. Об этом свидетельствуют исследования. В чем суть стратегии...