Новый управленческий эксперимент в Zappos. От холакратии к структуре по типу рынка

Компания Zappos известна как крупнейшая холакратия в мире. Это особая децентрализованная система, предполагающая самоуправление и самоорганизацию. В Zappos отсутствуют руководители, а организационная структура выстроена по принципу кругов. Введение холакратии было масштабным экспериментом, который Тони Шей, руководитель компании, запустил в начале 2010-х и завершил полным внедрением холакратии в 2015 году. Однако Шей не останавливается на достигнутом. Новый управленческий эксперимент предполагает еще большую децентрализацию управления и перестроение структуры Zappos, которое должно привести к возникновению структуры, организованной по типу рынка.

«Постхолакратия» — очередной управленческий эксперимент в Zappos

Новый управленческий эксперимент в Zappos начался в 2017 году (спустя всего два года после полного перехода к холакратии). На корпоративном сайте Zappos появилось сообщение о том, что компания «начала введение новой внутренней системы, чтобы приблизится к реальному рынку».[1]

Суть в том, что компания разделяется на отдельные независимые части. Она фактически превращается в группу малых предприятий, взаимодействующих друг с другом как настоящие компании на рынке. Одни начинают выступать клиентами по отношению к другим. А некоторые из них становятся конкурентами. Этот управленческий эксперимент в Zappos опирается на идею о том, что малый бизнес является более подвижным и адаптивным по сравнению с крупными компаниями.

С марта 2017 года в Zappos наблюдается постепенный переход к новым структуре и культуре. К началу 2020 года компания уже достигла определенных результатов на этом пути. Управленческий эксперимент в Zappos можно свести к следующему.[2, 3]

• Отдельные команды получают статус своеобразных «малых предприятий» в рамках компании. Руководство создает условия для рыночного взаимодействия команд. Это должно побудить их разрабатывать новые продукты, сервисы и подходы для других команд и, в итоге, для всей компании.
• Все команды должны сами находить способы финансировать свою деятельность. Даже те, деятельность которых традиционно не ориентирована на прибыль (например, исследования и разработки).
• Команды работают в режиме рынка. Они продают друг другу и клиентам Zappos свои товары и услуги. Таким образом они зарабатывают деньги для своей деятельности.

Старые принципы в новой комбинации

В целом, принципы, на которые опирается управленческий эксперимент в Zappos, не являются уникальной находкой компании. Понятия «внутреннего клиента» и «внутреннего поставщика» используются в некоторых управленческих практиках. Например, — в процессном управлении.

В создании интенсивной внутренней конкуренции тоже нет ничего радикально нового. Такие компании как Uber или Amazon (которому, кстати, принадлежит Zappos) сделали жесткую внутреннюю конкуренцию частью своей рабочей рутины.

Однако в рамках эксперимента Zappos эти подходы имеют ряд особенностей. Традиционно, ни один из них не предполагает создания «внутренней рыночной среды» в компании. А подход Zappos именно на это и направлен. Предположительно, Zappos — первая организация, которая попыталась совместить принципы «внутреннего клиента» и жесткой внутренней конкуренции в рамках единой управленческой системы. Кроме того, управленческий эксперимент в Zappos предполагает получение подразделениями значительной автономности. Они перестают сильно зависеть от корпоративного центра. И начинают функционировать как отдельные компании. В частности, это отражается на процессе бюджетирования подразделений, за которое теперь отвечают исключительно они сами.

Иными словами, Zappos, действительно, создает внутренний рынок компании со своими игроками и многочисленными связями с рынком внешним.

Эксперимент продолжается, каковы будут результаты покажет время

Впрочем, остается немало моментов, требующих прояснения. Например, что происходит, если подразделение не справляется с внутренней и внешней конкуренцией и в какой-то момент оказывается неспособно финансировать свою работу? На реальном рынке такие компании просто перестают существовать. Но вряд ли компания Zappos готова «банкротить» собственные подразделения.

Кроме того, возникает вопрос, как в таких условиях избежать возникновения изоляции подразделений и бункерного менталитета. Как бы там ни было, но в компании необходим определенный уровень синергии. И не факт, что она будет возникать между обособленными (или даже конкурирующими) командами.

Далее. Как, не имея центральных координирующих механизмов, команды будут распределять ресурсы? Как в условиях внутренней борьбы за ресурсы избежать недобросовестных методов конкуренции и офисных интриг?

И вообще, не боится ли руководство Zappos, что новая управленческая модель приведет к полномасштабной внутрикорпоративной войне?

Вероятно, в ближайшее время мы получим ответы на все эти вопросы. Нам остается только внимательно наблюдать за тем, как протекает управленческий эксперимент в Zappos. Эксперимент, который еще в начале 2010-х начал Тони Шей — неутомимый реформатор и экспериментатор на поле корпоративного управления.

Далее: Больше никаких боссов — это приказ. Кто стоит за идеями холакратии

1. How we work. Zappos web site.
2. Albert-Deitch C. Zappos CEO Tony Hsieh’s Biggest Management Experiment Is Evolving Again (In a Very Intriguing Way). Inc. Jan 30, 2020.
3. Groth A. Zappos has quietly backed away from holacracy. Quartz. Jan 29, 2020.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: