Модель конкурирующих ценностей и 4 типа корпоративной культуры на примерах Apple, Facebook, Toyota и Microsoft

Время чтения: 16 мин.

Автор: Игорь Щемелинин (MBA), создатель Freeconcept Consultancy

Ученые Кэмерон и Куинн
Ким Кэмерон и Роберт Куинн. Youtube/Talks at Google

Модель конкурирующих ценностей — разработка двух американских профессоров менеджмента Кима Кэмерона и Роберта Куинна. Модель позволяет определить направленность корпоративной культуры в двух измерениях, каждое из которых располагается между двумя полярными состояниями организационной культуры. 

Первое измерение распространяется между полюсом гибкости, свободы действий и динамичности и полюсом стабильности, порядка и контроля. Второе измерение — между ориентацией внутрь организации, интеграцией и единством на одном полюсе и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством на другом.
Пересечение двух описанных измерений дает плоскость. В зависимости от того, в какой точке этого двухмерного пространства находится организация, ее можно отнести к одному из четырех типов культуры. 4 типа корпоративной культуры по Кэмерону и Куинну включают: к иерархии, клану, рыночной культуре или адхократии.

Варианты культуры Кэмерон и Куинн
Модель Конкурирующих Ценностей. Источник: Cameron KS, Quinn RE. [1]

Модель конкурирующих ценностей на практике

Применив модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна, мы можем оценить корпоративную культуру любой организации и отнеси ее к одному из четырех типов корпоративной культуры. В свою очередь, понимание того, к какому типу относится та или иная компания, будет полезно для того, чтобы проанализировать ее проблемы и понять, почему она оказывается неспособна достигать определенные цели.

Допустим, организация стремится создавать инновации, но у нее это не получается. Вполне возможно, что проблема кроется в ее корпоративной культуре. Например, речь идет о компании с внутренним фокусом и превалированием ценности стабильности и контроля т.е. речь идет об иерархии. Ничего удивительного, что инновационное мышление в таких условиях не процветает. Иерархия плохо совместима с творчеством и новаторством.

Модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна позволяет выделить 4 типа корпоративной культуры.
Flickr/freeimage4life

Выход один, работать над трансформацией корпоративной культуры. Без этого ничего не получится, сколько ни инвестируй в инновационные проекты.

Таким образом, модель конкурирующих ценностей определяет 4 типа корпоративной культуры и дает возможность выявить несоответствия целей компании и ее организационной культуры. А выявив несоответствия можно заняться их устранением — либо менять культуру организации, либо пересматривать ее цели и стратегии.

Рассмотрим 4 типа корпоративной культуры на примерах реальных компаний.

Модель конкурирующих ценностей: адхократия

Адхократия. Модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна позволяет выделить 4 типа корпоративной культуры.
4 типа корпоративной культуры: Адхократия. Flickr/Rawpixel Ltd

Модель конкурирующих ценностей предполагает, что адхократия — это тип корпоративной культуры, предусматривающий гибкость, свободу действия работников и ориентацию во внешний мир.

Facebook — пример адхократии

Компанией с такой культурой является Facebook. Рассмотрим свидетельства этого.

Ориентация Facebook во внешний мир

Как высокотехнологичная компания Facebook находится в постоянном поиске новых (лучших в индустрии) людей. Для того, чтобы удерживать лидирующие позиции в быстро эволюционирующей среде информационных технологий, ему нужен постоянный приток интеллекта. Помимо поиска новых талантливых работников, приобретение интеллекта осуществляется за счет поглощения других компаний, обладающих искомыми знаниями и технологиями.[2]
Facebook собирает информацию о своих потребителях, включая личную информацию[3], а также ориентирован на рыночные потребности клиента. [4]
Помимо этого, Facebook как платформа использует большое число независимых разработчиков программного обеспечения для встраивания их приложений в социальную сеть.[5]
Все эти особенности демонстрируют внешнюю ориентированность культуры Facebook. Компания старается брать из внешнего мира все, что она может и использовать для собственной работы и развития. Поэтому Facebook является примером организации с внешней ориентацией культуры.

Стена Facebook
Flickr/Quim Gil

Ориентация компании Facebook на внешний мир логична, учитывая профиль организации. Однако она не исчерпывается открытой коммуникацией с пользователями соцсети, но и, например, выражается в том, что разработчики не только имеют право публиковать свои научные данные и докладывать их на научных и отраслевых конференциях, но и обязаны делать это.[6]

Гибкость и свобода действий работников в Facebook

Facebook является примером открытой корпоративной культуры, предполагающей гибкость и свободу действий работников. В компании приветствуется инициатива любого работника, будь он высокопоставленный менеджер или практикант. Более того, инициатива считается не только привилегией, но и обязанностью работника.

Команда Facebook
Команда Facebook (платформные решения). Flickr/Niall Kennedy

Такая культура предполагает, что человеку необязательно обладать большим опытом для того, чтобы сделать вклад в общее дело. У работников имеется значительная свобода в реализации своих задач, а также в самовыражении. Логическим следствием подобного подхода является высокий уровень доверия сотрудникам, которые должны стремиться его оправдать. Компания поощряет своих работников за смелые решения, даже если какие-то из них оказываются неверными.[7]

Еще одна черта — наличие многочисленных каналов прямой и обратной связи как по вертикали, так и по горизонтали[8], что ведет к свободному и неограниченному распространению информации внутри компании.

Модель конкурирующих ценностей: рынок

Рыночная культура. Модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна позволяет выделить 4 типа корпоративной культуры.
4 типа корпоративной культуры: Рыночная культура. Flickr/Joe Macri

Культура по типу рынка предполагает внешнюю ориентацию компании в сочетании с фокусом на стабильности и контроле.

Apple — пример рыночной культуры

Если применить модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна для анализа Apple, то компанию можно будет характеризовать как рынок. Убедимся в этом.

Внешний фокус и дифференциация Apple

Как и Facebook, Apple постоянно ищет таланты, столь необходимые для инновационных разработок. Однако использует эти таланты Apple несколько иначе (об этом ниже). Точно так же компания активно «приобретает интеллект» путем поглощения других компаний, обладающих необходимыми знаниями и технологиями.[9]. Кроме того, компания Apple активно собирает информацию о своих потребителях [10] и ориентирована на рыночные потребности клиента.[11]. Что немаловажно, Apple широко использует внешних контрактных производителей (например Foxconn).[12] Все эти черты характеризуют корпоративную культуру Apple как внешне ориентированную.

Компания Apple
Apple. Flickr/atmtx

Закрытая культура Apple — секретность и контроль

Компания Apple обладает одной из самых закрытых культур. Подозрительность и секретность, царящие в ней, ведут к тому, что работникам достаточно сложно донести до организации свои идеи, даже если речь идет о высокопоставленных менеджерах. На них наложены многочисленные ограничения, например, в найме новых сотрудников. Отличительной чертой такой культуры является преобладание секретности над взаимодействием.[13] 

Работники Apple ограничены в обсуждении любой информации, касающейся компании, за ее пределами. Многие из них (особенно это касается R&D) подписывают соглашения о конфиденциальности, запрещающие им говорить о работе с семьей и друзьями.[6] Политика компании запрещает публикацию научных данных, полученных в процессе разработки, в то время как это является общей практикой в сфере IT разработки, позволяющей компаниям создавать себе имя, имидж, а также рекрутировать лучших людей в индустрии и находить партнеров.

Логотип Apple
Flickr/Damien Roué

Закрытость культуры проявляется и в том, что компания препятствует свободному распространению информации не только за пределами организации, но и внутри нее. Отсутствует циркуляция информации и обмен опытом между разными подразделениями и даже между командами в пределах одного подразделения.[14]

Иногда разработчики работают над какой-то частью продукта, но не имеют представления, каков будет целый продукт. В некоторых случаях работники не должны даже говорить с коллегами по работе. Новым работникам зачастую поручаются фиктивные проекты, над которыми они трудятся месяцами для того, чтобы в компании убедились в их надежности. В офисе компании имеются закрытые переговорные, а электронные пропуска позволяют лишь ограниченное перемещение по помещениям.[15]

4 типа корпоративной культуры: клан

Клан. Модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна позволяет выделить 4 типа корпоративной культуры.
4 типа корпоративной культуры: Клан. Flickr/Tim Bartel

Корпоративную культуру, обращенную внутрь компании, направленную на интеграцию и консолидацию и в то же время дающую работникам определенную свободу действия и обладающую гибкостью, модель конкурирующих ценностей определяет как клан.

Toyota — пример культуры клана

Внутренний фокус и интеграция Toyota

Далеко не все организации обращены ко внешнему миру. Некоторые предпочитают создавать свой собственный «внутренний мир», с определяемыми ими самими отношениями между его элементами.

Производственная система Toyota представляет собой продукт культуры, ориентированной внутрь компании. Toyota не заимствовала ни философские предпосылки, ни организационные системы других предприятий (таких как, Ford, который, в свое время был эталоном для всей автомобильной индустрии), а создала свою собственную уникальную производственную систему — Toyota Production System, опирающуюся на сформировавшуюся в компании за годы работы философскую концепцию, часто называемую «Путем Toyota».[16]

Производство Toyota. Музей Toyota
Музей Toyota. Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s

Компания является не потребителем идей, поглощющим их из внешней среды и приспосабливающим под свои нужды, а, скорее, их продуцентом, создающим их внутри себя. Многие элементы TPS ассоциируются в автомобильной индустрии с надежностью и эффективностью. Некоторые компании пытались ввести их на собственном производстве, но задача оказалась не из легких. Ведь элементы системы вне системы и философии, которым они принадлежат, работают плохо, а философия компании и TPS развивались внутри Toyota десятилетиями.[17] 

Взаимодействие Toyota с внешним миром

Как и любая растущая организация, компания Toyota нуждается в притоке рабочей силы. Однако после длительного процесса отбора персонала, новые сотрудники проходят достаточно длительный процесс адаптации, необходимый для их интернализации, а затем, в большинстве случаев, остаются в компании на долгие годы, становясь ее неотъемлемой частью.

Музей Toyota
Музей Toyota. Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s

Внутренняя ориентация культуры Toyota проявляется и в работе с поставщиками. Контроль цепи поставок является законодательным требованием ряда стран, а также стандартом в области менеджмента качества. Однако большинство организаций останавливаются на отборе, аудите и квалификации поставщиков. В то же время, Toyota гораздо теснее работает со своими поставщиками, интегрируя их в свою производственную систему и помогая внедрить на их производствах TPS. Таким образом, компания интернализирует и поставщиков, представляющих собой независимые компании.  

Toyota предпочитает выращивать собственный ключевой персонал, а не искать менеджеров на рынке труда. А любое решение прежде чем принимается, длительное время рассматривается внутри компании.[18]  

Все описанное выше характеризует Toyota как компанию с внутренне ориентированной культурой.

Гибкость и открытость — основа производственной системы Toyota

В основе производственной системы Toyota лежит стандартизация. Казалось бы, что может быть менее гибкое, чем система, построенная на стандартах.
Казалось бы, стандартизация должна снижать влияние человеческого фактора на рабочие процессы. Она сужает сферу ответственности работника, уменьшает потребность организации в знаниях и способностях отдельных людей, нивелирует значение фактора лидерства. И, в конечном счете, делает культуру компании более закрытой, т.к. лишает людей возможности влияния на процессы.
Все это так. Но только не в Toyota.

Генти генбуцу
Flickr/Asian Development Bank

Дело в том, что для Toyota стандартизация — это не установление единственного верного способа выполнения определенной работы, а стабилизация мастерства на достигнутом уровне для дальнейшего совершенствования.[19]
В свою очередь, совершенствование требует от работников наличия знаний, способностей и определенной культуры.

Производственной культуре Toyota характерны следующие особенности:

  • Полномочия делегируются работникам
  • Правила и процедуры способствуют не сужению, а расширению полномочий работников
  • Организационная иерархия не препятствует организационному обучению, а способствует ему.

Все это придает культуре Toyota черты открытой корпоративной культуры. В сочетании с внутренним фокусом мы получаем культуру по типу клана.

4 типа корпоративной культуры: иерархия

Иерархия. Модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна позволяет выделить 4 типа корпоративной культуры.
4 типа корпоративной культуры: Иерархия. Flickr/Travis

Иерархия — Microsoft, Sony, Nokia

Крупные компании достаточно часто обладают культурой, которую модель конкурирующих ценностей определяет как иерархию. Это связано с тем, что в больших организациях голоса отдельных людей (иногда даже высокопоставленных менеджеров) теряются или подавляются доминирующей над человеком системой. Поэтому корпоративная культура оказывается закрытой для работников организации, которые практически никак не могут повлиять на процессы компании.

Диски Microsoft
Flickr/BinnX

С другой стороны, большие организации зачастую остаются глухи и к сигналам рынка. Они слишком громоздки для того, чтобы адекватно воспринимать и перерабатывать информацию поступающую извне. Многочисленные уровни организации представляют собой порой непреодолимый барьер для информации, поступающей с рынка. Компании оказываются замкнуты сами в себе. Их культура — закрыта и направлена скорее на интеграцию корпоративной структуры, чем на обеспечение должной реактивности.

Например, компании Microsoft, Sony и Nokia в свое время оказались невосприимчивы ни к сигналам рынка, ни к собственным работникам. Это позволяет характеризовать культуру каждой из компаний как закрытую, с внутренним фокусом и направленную на стабильность и контроль иерархию. [20], [21], [22]


Релевантно: Культура организации. Понимание механизмов ее формирования — ключ к развитию компании


Источники

  1. Cameron KS, Quinn RE. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. San Francisco. Jossey-Bass. 2006. 33-45.
  2. Heath A. Mark Zuckerberg explains Facebook’s secrets for acquiring companies. Business Insider. January 18, 2017.
  3. Felix S. This Is How Facebook Is Tracking Your Internet Activity. Business Insider. September 9, 2012.
  4. Templeman M. How Facebook Is Becoming A Customer Service Hub. Forbes. December 22, 2015.
  5. Kirkpatrick D. Facebook’s plan to hook up the world. CNN. May 29, 2007.
  6. Shead S. Facebook’s AI director explained why some of the world’s brightest minds might not want to work for Apple. Business Insider.  November 1, 2016.
  7. Feloni  R. The 5 values Facebook looks for in every employee. Business Insider. February 9, 2016.
  8. Mejia Z. Facebook’s HR chief discusses 5 key tenets of its winning culture. CNBC. July 17, 2017.
  9. Edwards J. There is a 40% chance Apple will acquire Netflix, according to Citi. Business Insider. January 1, 2018
  10. Bershidsky L. Why Microsoft and Apple don’t need to sell your data. New York Post. April 3, 2018.
  11. Denning S. Another Myth Bites The Dust: How Apple Listens To Its Customers. Forbes. August 26, 2011.
  12. Blodget H. This Article Explains Why Apple Makes iPhones In China And Why The US Is Screwed. Business Insider. January 22, 2012.
  13. Bort J. How Apple’s culture of secrecy wears down its top developers. Business Insider. January 13, 2017.
  14. Clark J. Apple’s Deep Learning Curve. Bloomberg Businessweek. Oktober 29, 2015.
  15. Gebler D. Is Apple’s Culture of Secrecy a Liability? Five Ways to Transparency. The Huffington Post. September 19, 2012.
  16. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 31-46.
  17. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 31-78.
  18. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 224-285.
  19. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 191-198.
  20. Huy Q, Vuori T. What could have saved Nokia, and what can other companies learn? Insead knowledge. March 13, 2014.
  21. Tabuchi H. How the tech parade passed sony by. The New York Times. April 14, 2012. 
  22. Ritholtz B. What’s behind Microsoft’s fall from dominance? The Washington Post. September 6, 2013.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Преображение компании начинается с культуры. Почему Сатье Наделле удалось то, что не удалось Гейтсу и Баллмеру
Facebook за равенство всех работников. Но некоторые «равны более, чем другие»
Бороться с курением в рабочее время или поощрять некурящих? Подход KCJ Training and Employment Solutions
Почему нематериальное стимулирование не работает. Мнение экспертов
Откуда берется креативность. МРТ при приеме на работу позволит выявить самых творческих кандидатов
Медитация и йога на службе у компании. Эффективность доказана наукой и подтверждена практикой
Корпоративные злоупотребления имеют культурные предпосылки. Взгляд криминологов на токсичную корпоративную культуру
Человеческие способности компенсируют недостатки процессов. Процессы не могут компенсировать недостаток способностей. Проблема пустой коробки
Кому нравится авторитарный управленческий стиль. Каковы личностные черты работников, которые предпочитают авторитарных руководителей