Мы и они. Дистанция власти как характеристика корпоративной культуры

Время чтения: 10 мин.
тьеполо
Дистанция власти
Public domain/Tiepolo

Для современной компании дистанция власти — тема весьма сложная и, в некотором роде, болезненная.  По современным представлениям, доминирующим в цивилизованном мире, все люди равны. Однако в реальной жизни это не совсем так.

Уже при рождении разные люди находятся на разных стартовых позициях, и то, к чему один стремится всю жизнь дано другому изначально. Неравенство присуще современному человеческому обществу, независимо от провозглашаемых им лозунгов. Любая система управления людьми построена на нем, будь то государство или коллектив организации.

И в том и в другом случае управление обеспечивается неравным распределением власти. Однако понятие власти включает в себя не только (и не столько) административные полномочия, позволяющие одним отдавать распоряжения другим, но и психологический аспект принятия подчиненными таких полномочий, определяющий их степень, широту и форму. 

Некоторые «равны более, чем другие». Дистанция власти в современной компании

Каждому коллективу приходится решать вопрос о том, как обходиться с тем фактом, что люди в нем неравны. И то, как он решает этот вопрос, определяет дистанцию власти, присущую этому коллективу.

Таким образом, дистанция власти отражает присущую данной культуре степень ожидания неравного распределения власти и принятия неравного распределения власти, а также степень фактической и желаемой зависимости подчиненного от начальника[1], которую можно представить как степень психологического неравенства менеджера и подчиненного.

Крайне выраженную форму такого неравенства можно характеризовать известной формулой «я начальник — ты дурак; ты начальник – я дурак», а также наличием у менеджеров всяческих привилегий, вроде корпоративного транспорта с шофером или отдельной столовой.

Крайне низкая степень психологического неравенства характеризуется личным характером взаимоотношений руководителей и подчиненных и полным отсутствием субординации.

Первая ситуация соответствует крайне высокой дистанции власти, вторая – крайне низкой. В середине, между двумя этими полярными состояниями находится отношения, построенные на осознании как подчиненными, так и руководством, взаимной зависимости, стремлении к созданию продуктивных и приятных рабочих отношений, избегании всего, что может хоть как-то подчеркивать различия в статусе, а также значительной степени самоорганизации.

В условиях глобализации дистанция власти утрачивает национальные черты

Исходно, понятие дистанции власти  относилось к культурам стран и народов, а не отдельных компаний. Это предполагает, что в пределах одной страны все организации обладают в значительной степени сходной культурой в плане взаимоотношений подчиненных и менеджеров.

Однако если взглянуть на разные компании одной страны можно убедиться, что это не так. Отдельные организации могут настолько отличаться друг от друга, что становится практически невозможно соотнести их с культурными особенностями одной страны.

Поэтому предположения о культуре руководства и подчинения той или иной компании невозможно сделать, опираясь лишь на знание о том, из какой страны компания происходит. Более целесообразным представляется рассмотрение дистанции власти каждой отдельно взятой компании.

Например, по данным анализа компании Hofstede Insights американцам свойственна достаточно низкая дистанция власти — индекс дистанции власти составляет 40 (для сравнения, по данным той же компании для России он составляет 93).[2] Тем не менее, далеко не во всех компаниях США дистанция власти действительно невелика.

Приведенные ниже примеры свидетельствуют о том, что дистанция власти и разделение на «мы» и «они» в компаниях зависит не столько от национальной культуры, сколько от культуры коллектива, складывающейся в процессе развития компании.

Примеры из реальной жизни

Bank of America

Так, в Bank of America здание главного офиса в Сан-Франциско спланировано таким образом, что траектории передвижения простых сотрудников и высших менеджеров практически не пересекаются — для менеджмента имеется отдельный лифт, который доставляет боссов на верхний этаж, где расположен их шикарный офис с видом на залив Сан-Франциско.[3]

Очевидно, что такая ситуация с одной стороны подчеркивает высокую дистанцию власти, с другой — способствует ее возникновению. В организации возникает привилегированный класс менеджеров, живущий своей жизнью и недосягаемый для всех остальных.

Bethlehem Steel

Компания Bethlehem Steel (обанкротилась и была распродана по частям 2003 года) для того чтобы разместить свой высший менеджмент специально построила двадцатиодноэтажное здание в городе Вифлеем (штат Пенсильвания) в форме креста, поскольку большое число вице-президентов компании непременно нуждались в угловых офисах с видом в две стороны.

Для штата высших менеджеров у компании имелся целый флот самолетов, которые использовались не только для командировок, но и для того, чтобы отвозить боссов на отдых на выходные или их детей в колледж.

Специально для высших менеджеров на корпоративные деньги был организован загородный клуб, включая гольф-клуб мирового уровня. При этом даже последовательность использования душа загородного клуба определялась рангами менеджеров.

Судя по всему, менеджмент Bethlehem Steel видел саму цель своих активностей в том, чтобы продлевать существование классовой системы, которая поднимала бы его над остальными работниками до уровня элиты.[4] 

Uber

В целом, можно сказать, что дистанция власти определяет то, насколько различны стандарты, применяемые к высшему руководству и обычным работникам.

Например, когда компания Uber оказалась в центре нескольких скандалов, связанных с дискриминацией, оскорблениями и сексизмом, повлекшими за собой серьезный кризис, руководитель компании Трэвис Каланик инициировал внутреннее расследование, которое затрагивало всех, кроме группы высших менеджеров максимально приближенных к Каланику.[5]

Apple

Или, скажем, Apple. До сих пор многие считают, что своим существованием компания обязана исключительно Джобсу и рассматривают его как незаменимого лидера, придавшего Apple те черты, которые компании характерны и в наши дни. У многих не возникает сомнения, что Apple являлась изначально и продолжает являться даже после смерти Джобса, в первую очередь, продуктом его личности, а уж затем результатом работы тысяч других людей.

Подобные представления о компании разделяли даже инвесторы: стоимость акций Apple снизилась, когда стало известно о болезни Джобса, а после его смерти в 2011 году упала более чем на 5%, несмотря на то, что Джобс к тому моменту уже не работал в Apple.[6], [7]

Однако при всей приписываемой ему гениальности, Джобс отличался не самым простым характером, он был высокомерен и при том, что был склонен к микроменеджменту, имел лишь узкий круг коллег, с которыми он готов был непосредственно взаимодействовать по рабочим вопросам.

Он не стеснялся выделять себя из команды Apple и открыто демонстрировать свою власть. В целом, это был диктатор, стоящий высоко над рядовыми сотрудниками, построивший компанию, где все решения идут с самого верха. При Джобсе в Apple возникла одна из самых беспощадных и брутальных корпоративных культур, которая осталась в компании и после его ухода и смерти.[8]      

В итоге, культура Apple — закрытая и с большой дистанцией власти.

Morning Star и Valve Corporation

В то же время в США существуют компании, в которых дистанция власти настолько мала, что власть фактически распределена между всеми работниками организации.

Вспомним компанию Morning Star, занимающуюся производством томатной пасты. В ней отсутствует менеджмент, менеджерские функции распределены по всему коллективу, а значит и дистанция власти стремится к нулю.

Другой пример —  Valve Corporation, компания, производящая видео игры, чья прибыль — поданным самой организации — в пересчете на одного работника превышает аналогичный показатель Google, Amazon или Microsoft. В компании отсутствует менеджмент в традиционном понимании. Работники имеют свободу действий и перемещений между проектами. Безусловно, в компании имеются определенные координирующие механизмы, но дистанция власти минимальна.[9]

Что у нас?

В России, где дистанция власти традиционно высока – как упоминалось выше, индекс дистанции власти по данным Хофстеде составляет 93 [ii] — также как в США существуют компании с самой разной культурой руководства и подчинения.

Например сеть магазинов здорового питания «ВкусВилл» активно использует принцип самоуправления (а значит, и сокращения дистанции власти) с 2013 года. Из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. При этом, в 2016 году сеть принесла 5,6 млрд рублей выручки и 278 млн рублей прибыли.

Другими примерами успешных российских организаций, построенных на холакратических принципах являются банк «Точка» и сеть клубов для развития талантов дошкольников «Бэби-клуб».[10]


Релевантно: Культура организации. Понимание механизмов ее формирования — ключ к развитию компании


Источники

1. Hofstede G, Hofstede GJ, Minkov M. Cultures and Organizations. Software of the mind. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. New York. McGrow Hill. 2010. 53-62.
2. Сайт Hofstede Insights.
3. Collins J. From good to great. Why some companies make the leap… and others don‘t. New York. Random house business books. 2001. 129.
4. Collins J. From good to great. Why some companies make the leap… and others don‘t. New York. Random house business books. 2001. 138.
5. Isaac M. Inside Uber’s Aggressive, Unrestrained Workplace Culture. The New York Times. February 22, 2017.
6. Kollewe J. Apple stock price falls on news of Steve Jobs’s death. The Guardian. 6 October 2011.
7. Elkind P. The trouble with Steve Jobs. Fortune. March 5, 2008.
8. Allen FE. Steve Jobs Broke Every Leadership Rule. Don’t Try It Yourself. Forbes. August 27, 2011.
9. Denning S. A Glimpse At A Workplace Of The Future: Valve. Forbes. April 27, 2012.
10. Житкова В. Бизнес-демократия: как работают российские компании без начальников. РБК. 4 Октября 2016.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Особенности современного найма. Почему процессы найма неэффективны во многих компаниях. Мнение эксперта
Чтобы создать сильную команду, не следует нанимать людей, похожих на вас. Мнение главы HR из Netflix
Гибкий график мотивирует не хуже дорогостоящих мотивационных программ. Данные экспертов и пример из практики
Больше никаких боссов - это приказ. Кто стоит за идеями холакратии
Несовместимость корпоративных культур за 30 миллиардов долларов. Daimler и Chrysler - самое неудачное слияние в истории
Что такое face time, и какова отрицательная сторона удаленной работы
Если в вашем офисе возникают такие диалоги, это верный признак бюрократизации и ручного управления
Откуда берется креативность. МРТ при приеме на работу позволит выявить самых творческих кандидатов
Facebook за равенство всех работников. Но некоторые «равны более, чем другие»