
По данным биографа Стива Джобса, Уолтера Исааксона, глава Sony Акио Марита рассказал основателю Apple о том, что сразу после Второй Мировой Войны, когда компания возникла, у японцев были проблемы с одеждой, и Sony помогала своим работникам, выдавая им униформу.[i] Возможно, так оно и было. Однако по другой версии, введение формы имело иные причины. Производство электроники не всегда было чистым и автоматизированным. Когда компания только возникла, многие операции выполнялись вручную и были сопряжены со значительным загрязнением одежды оператора. В то время Sony не имела большого офиса, и практически все работники были задействованы в производственных операциях. Поэтому униформа была необходима, причем буквально всем членам коллектива. В связи с объективной необходимостью возникло правило, требующее ношения спецодежды.
Со временем производство стало чище, многие процессы были автоматизированы. Разросся штат офисного персонала, для которого в униформе вообще не было никакого смысла. И в какой-то момент компания задумалась о том, чтобы отменить форму. Однако опрос коллектива показал, что 94% работников хотят, чтобы форма осталась. Тогда было принято решение сохранить форму, но изменить ее дизайн. В 1981 году к 35-летию компании была заказана форма нового образца у Иссей Миякэ, и все, начиная от простых рабочих и заканчивая руководителем компании (в то время это был Акио Марита) продолжили ее ношение.[ii], [iii] В наше время, форма перестала быть обязательной, но все еще остаются работники, которые продолжают ее носить.[iv]
Как мы видим, обычай носить форму возник как правило, опирающееся на объективную необходимость. В основе правила лежала цель — обеспечить защиту работников от грязи и химических веществ, используемых на производстве. У компании были способности сделать это. Со временем практическая необходимость ношения спецодежды отпала для многих сотрудников. Но форма стала частью культурного кода, неотъемлемой частью жизни работников. Поэтому, когда менеджмент предложил отменить форму, 94% работников не захотело этого делать. Ношение формы перестало преследовать определенную цель и приобрело символический смысл. Оно стало обычаем. То, что этот обычай не противоречил здравому смыслу и внутренней логике компании, означало, что он пребывал в фазе зрелости.
Позже повсеместное ношение формы все-таки перестало быть обязательным. Поэтому этот обычай не успел перейти в дегенеративную фазу и не начал негативно сказываться на деятельности организации. Однако можно вообразить, что было бы, если бы дегенеративная фаза наступила. Представьте, что в офис современной солидной компании прибывают партнеры для ведения переговоров, а их встречают высшие менеджеры в куртках с отливом, с пристяжными рукавами и бордовой окантовкой.[ii]
Дополнительно: Microsoft, Sony и Nokia упустили возможности из-за несоответствия их стратегий и организационных особенностей
[i] Judkis M. Steve Jobs’s style: New turtleneck details revealed. The Washington Post. October 12, 2011.
[ii] Trucco T. Company uniforms: Sony updates a Japanese tradition. The Christian Science Monitor. July 21, 1983.
[iii] Trucco T. Other Business; Dressing for success, Tokyo-style. New York Times. 1982.
[iv] Корпоративный сайт Sony. (https://www[dot]sony.net/SonyInfo/CorporateInfo/History/capsule/04/index.html)
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Отрицательные эмоции способствуют творческим подходам. При одном условии…
Ученые установили, что отрицательные эмоции способствуют возникновению творческих идей и подходов. Но происходит это только тогда, когда...Неограниченный отпуск с позиции работодателя — плюсы и минусы
Привлечение и удержание квалифицированного персонала требует от современной компании все большей находчивости. Неограниченный отпуск - один из способов...Истории успеха не учат. Менеджеры и компании учатся на историях неудач. Исследование
По данным ученых, изучение чужого негативного опыта гораздо ценнее, чем изучение позитивного опыта. Поэтому истории успеха бесполезны в...Принцип генти генбуцу, круг Тайити Оно и хоренсо — увидеть своими глазами и передать знание другим. Важнейшие производственные принципы Toyota
Генти генбуцу - важнейший принцип производственной системы Toyota. Для того, чтобы решить проблему, необходимо глубокое понимание ее сути. Чтобы понять суть, необходимо …Названия товаров IKEA — откуда они берутся и что означают
Что обозначают названия товаров IKEA, как они придумываются, и почему компания не использует коды для идентификации товаров...
Бесплатная система учета рабочего времени. Мастер-класс Билла Гейтса по микроменеджменту
В молодые годы Билл Гейтс активно практиковал микроменеджмент. Его личная бесплатная система учета рабочего времени подчиненных - свидетельство этого.Кто такая Марисса Майер, и каким образом ее усердие и трудолюбие погубили Yahoo
Марисса Майер, долгое время работавшая в Google, возглавила компанию Yahoo в 2012 году. Yahoo к тому моменту находилась в кризисе, и совет …Элизабет Холмс из Theranos держала людей в страхе — обману нужна крепкая опора
Обманная схема Элизабет Холмс из Theranos включала сотни людей, и ни один из них не сообщил общественности об обмане. Почему? Люди боялись …Ваш путь до места работы тяжел и неприятен? Сравните с этим…
Ваш ежедневный путь до места работы кажется вам кошмаром? Оцените его по шкале Министерства транспорта Японии. Вы поймете, все не так плохо...Какая музыка повышает продуктивность работы, и какая работа становится продуктивнее под музыку
Музыка повышает продуктивность. Но не всякая и не всегда. Важно, какую работу вы выполняете и какую музыку при этом слушаете. Исследования...
Фаворитизм, непотизм и кронизм — опасные заболевания организационной культуры
Фаворитизм - несправедливый патронаж, назначение на должности, не соответствующие квалификации фаворитов. Непотизм и кронизм - варианты фаворитизма. Например...Почему Рональд Уэйн продал свою долю Apple через 12 дней после основания компании
Третий соучредитель Apple Рональд Уэйн продал свою долю компании через 12 дней после ее основания. И это была не единственная его ошибка...Объективная оценка персонала в реальном времени. Опыт IBM
Традиционная система оценки персонала - разработка 1990-х. Сегодня необходимы новые подходы к процессу оценки. Обратимся к опыту IBM.