Преемственность — секрет успеха Facebook. Мнение Марка Цукерберга

Марк Цукерберг основал Facebook в 2004 году. К концу 2018 году выручка компании составляла 55,8 млрд долларов, а ее штат насчитывал 35 578 человек.¹ Это феноменальный рост даже для быстро развивающейся IT-индустрии. Как Цукерберг этого добился?

Вероятно существует немало факторов успеха предпринимателя. И один из них — умение создавать сильные и, что немаловажно, устойчивые команды.

Сделать преемственность частью рутины компании значит обеспечить устойчивость

Один из первых инвесторов Facebook, а также основатель LinkedIn, Рид Хоффман, приписывает этот успех отчасти умению Цукерберга работать с персоналом¹ — его способности подбирать правильных людей и расставлять их по правильным местам. 

Сам Цукерберг считает, что, когда он из программиста стал руководителем компании, опыт инженера и разработчика очень сильно помог ему развить свои лидерские качества, поскольку и инженеров есть способность создавать устойчивые системы. 

Когда ты отвечаешь за целую организацию, ты не можешь делать все сам. Поэтому Цукерберг как инженер решил создать систему, в которой люди были бы всегда готовы использовать свои самые передовые идеи.

Но такая система будет работать только тогда, когда ее не будет замедлять перемещения работников — их переход на другие позиции или уход из компании. 

Поэтому регулярная оценка персонала в Facebook включает не только анализ проделанной сотрудником за определенный период работы, но и такие аспекты как наличие у него преемника, а также наличие преемников у его подчиненных (если речь идет о менеджере). 

Иными словами, наличия отличных специалистов недостаточно. Если человек превосходно выполняет свою работу, но вдруг решает уйти — работа остановится. Но если он подготовил преемника, который не только формально возьмет на себя функции уходящего, но и окажется по-настоящему подготовленным к выполнению новых функций — это не повлияет на рабочие процессы. Вот об этом-то и заботятся в Facebook.²

Ничего нового, хотя…

В принципе, в этом подходе нет ничего нового. Создание кадровых резервов и планирование преемственности — достаточно частая тема обсуждения специалистов по HR. Проблема в том, что обычно дальше обсуждения дело не идет.

Для того, чтобы действительно создавать устойчивые команды, не подверженные влиянию перемещения отдельных работников, у организации должна существовать установка на долгосрочное развитие и соответствующая организационная культура. Кроме того, компания должна очень хорошо понимать, какова связь между ее кадровой политикой и ее долгосрочной рыночной стратегией.

Большинство же компаний в своей кадровой политике руководствуются существующей ситуацией и текущим распределением функций и ролей в компании. Планирование стратегии лидерства и преемственности остается для них лишь темой для интересных, но отвлеченных дискуссий.

В то же время: «Если вы сделаете это (систему подготовки преемников для каждого сотрудника) существенной частью вашей работы, то это позволит вам создавать сильные команды по всей компании», — считает Марк Цукерберг, создавший одну из сильнейших команд современности. 

Релевантно: Цели, способности и культура Facebook на заре существования компании. Возможно, именно они стали залогом успеха

1. Statista — Number of full-time Facebook employees from 2004 to 2018, Facebook’s annual revenue from 2009 to 2018 (in million U.S. dollars).
2. Feloni R. Mark Zuckerberg explains why he spends performance reviews making sure employees are prepared to leave their jobs. Business Insider. Aug 24, 2017.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: