- Более 60% компаний, обратившихся к консультантам в области менеджмента остаются недовольны результатом. Значительная часть IT-решений для бизнеса вызывает у работников фрустрацию.
- Консультанты и IT-компании используют шаблонные решения, не всегда подходящие для конкретного бизнеса.
- Менеджеры сами не понимают собственный бизнес и ожидают слишком многого от сторонних организаций.
- Консалтинговые услуги в области управления работают тогда, когда они имеют правильные точки приложения.
Консалтинговые услуги в области управления и IT-решения для бизнеса — явление созвучное нашей эпохе. Однако, известно, что значительная часть IT-решений вызывает у компаний разочарование и фрустрацию. Причины — фрагментарность функций, значительное усложнение процессов, недостаточная эффективность и необходимость отвлекаться от непосредственной работы. [i] Согласно исследованиям, две трети компаний, воспользовавшихся услугами консалтинговых фирм, считают, что это было бесполезно или даже вредно.[ii]
Такое разочарование связано с тем, что продукция и услуги, предлагаемые компаниям для удовлетворения их управленческих потребностей в большинстве случаев оказываются либо неэффективными, либо, решив одну проблему (а в худшем случае, не сделав даже этого), порождают ряд других. Почему так происходит?
Стандартные схемы и сложные формулы
Один из британских профессиональных консультантов Дэвид Крэйг (настоящее имя Нил Гласс) в своих мемуарах под названием «Махинация!: скандальная инсайдерская история консалтинговой денежной машины» описал следующую стандартную модель своей консалтинговой деятельности, которая , по его словам, применяется в индустрии достаточно часто. Подписав договор с клиентом, Крэйг в течение недели изображал, что наблюдает за тем, как компания работает, а затем каждый раз говорил руководству компании, что у них на 30% больше персонала, чем это нужно для эффективной работы. После этого он предлагал свои консультации относительно необходимых сокращений.
Однажды его компания консультировала сеть из пятисот магазинов мужской одежды. Используя стандартную наработку, консультанты предложили менеджменту сети сократить 30% сотрудников, работавших на полную ставку. Их предлагалось заменить частично занятыми. В результате мотивированные, стремящиеся делать карьеру в компании работники были заменены на людей, желавших просто немного подзаработать. Мотивация персонала снизилась, а вместе с ней и стандарты обслуживания. Через некоторое время компания обанкротилась.
Другой бывший профессиональный консультант, Мэтью Стюарт, рассказывал следующее о своей работе. Работая с одной из компаний, он применял сложные формулы для оценки продуктивности персонала. Это была стандартная методика его компании. Однако вскоре он понял, что использование формулы давало практически случайные результаты. «Аналогичные результаты можно было бы получить, если бы четыре обезьяны метали дротики в несколько листов бумаги с таблицами» — заключает Стюарт. И, тем не менее, на основе этих результатов принимались решения относительно выплат и увольнений.[ii]
Безграмотные менеджеры и консалтинговые услуги в области управления
Как мы видим, иногда проблема состоит и в качестве предлагаемых управленческих продуктов и услуг. Однако полностью возлагать за это ответственность на поставщиков этих продуктов и услуг было бы неправильно. Менеджеры сами зачастую выбирают инструменты и консалтинговые услуги в области управления без достаточного понимания ситуации в организации. Они не обременяют себя ее углубленным анализом.
С одной стороны, в условиях роста конкуренции и скорости передачи информации (а значит, ускорения всех процессов) им часто не хватает ни времени ни сил для основательного изучения внутренней ситуации компании. С другой — современная потребительская психология «амазонизации» заставляет их идти по пути наименьшего сопротивления, пытаясь найти самые быстрые и удобные решения, обеспечением которых займется какая-нибудь сторонняя организация. Современный менеджер склонен покупаться на соблазнительные предложения типа «решение всех проблем вашего бизнеса под ключ». Результаты, как мы видим, нередко разочаровывают.
Все это наводит на мысль о том, что менеджеру, прежде чем покупать какие-либо управленческие IT-продукты или обращаться к консультантам, необходимо понимание природы и сути управляемой им организации или подразделения. И только это понимание позволит ему правильно применять различные управленческие инструменты в изобилии представленные на рынке решений и сервисов для менеджеров.
Дополнительно: Крупнейшие сокращения численности персонала в истории. Семь компаний — семь причин
[i] Bieri V. Digital disappointment: your employees’ top five IT frustrations. Forbes. May 23, 2018.
[ii] Johann H. The management consultancy scam. Independent. August 20, 2010.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Бесплатная система учета рабочего времени. Мастер-класс Билла Гейтса по микроменеджментуВ молодые годы Билл Гейтс активно практиковал микроменеджмент. Его личная бесплатная система учета рабочего времени подчиненных - свидетельство этого.
- Ресурсы и операции — баланс потребностей и возможностей организацииБаланс потребностей и возможностей организации обеспечивается соответствием ее ресурсов и ее деятельности. Ресурсы компании играют ключевую роль в обеспечении операций и иных …
- Предсказания Оруэлла, воплощенные в современном офисеВ современном офисе имеется множество черт антиутопии, от характерных технологий до тотальной слежки. Предсказания Оруэлла воплощаются на новом витке...
- Как Джефф Безос снимался в киноОб этом мало кто знает, но Джефф Безос снимался в кино. Он сыграл роль инопланетянина. Увидеть миллиардера можно в фантастическом фильме...
- Когда проект «убивает» продукт. Кейс Windows VistaWindows Vista стал одним из самых неудачных продуктов Microsoft, благодаря неправильной организации проекта его разработки. Результатом стал не тот продукт, который хотела …
- Круги вместо пирамиды. Холакратия как мягкий вариант иерархииХолакратия - альтернатива иерархической организационной структуры, предполагающая отказ от менеджмента и распределение ответственности и руководящих функций по всему коллективу. Автор идеи холакратии …
- Что значит буква «i» в названиях продуктов Apple (iPhone, iPad и т.д.) и откуда она взяласьБуква "i" в названиях продуктов Apple впервые появилась в 1998 году, когда Джобс представил публике компьютер iMac. Буква "i" означает...
- Адхократия — гибкость, открытость и адаптивность организацииАдхократия - особая форма организационной культуры, противоставляемая бюрократии и предполагающая максимальную открытость и адаптивность, гибкость, отсутствие иерархии и формализации отношений.
- Опасности аутсорсинга. Как можно потерять рынок из-за избыточного доверия к контрактным организациямАутсорсинг далеко не всегда так эффективен, как принято считать, а иногда он и вовсе опасен. Опасности аутсорсинга связаны, главным образо...
- Финансовые пирамиды и схема ПонциФинансовые пирамиды - обманные сетевые финансовые схемы. Схема Понци - разновидность финансовой пирамиды. Принцип финансовой пирамиды...
- Искусство войны и стратегия. «Искусство войны» Сунь Цзы как основа стратегического менеджмента. И не только…Древнекитайский трактат Искусство Войны полководца Сунь Цзы был написан в 3 веке до н.э. Тем не менее, он актуален и сегодня для …
- Проблема асимметрии информации и должностные преступления. Xerox — кейс на 6,4 миллиарда долларовАсимметрия информации - главная предпосылка корпоративной преступности. В компании Xerox были выявлены обманные бухгалтерские схемы, благодаря которым были осуществелны манипуляции на общую …
- Офисные интриги и личные интересы отдельных работников. Как избежать их влияния на работу компании. Опыт FacebookОфисные интриги, конфликты, противостояние, бункерный менталитет - враги эффективных рабочих процессов. Как с ними борются успешные компании? Опыт Facebook.