Чтобы создать сильную команду, не следует нанимать людей, похожих на вас. Мнение главы HR из Netflix

Главная задача любого менеджера состоит в том, чтобы создать сильную команду. Если менеджеры организации умеют это делать — у компании дела будут идти хорошо. Если они на это не способны, рано или поздно для нее настанут тяжелые времена.

Медиакомпания Netflix за последние 10 лет увеличила выручку более чем в 10 раз. С 1,36 млрд до 15,79 млрд долларов.[1] Чистая прибыль компании выросла с 83,03 млн. долларов в 2008 году до 1,21 млрд в 2018 году.[2]

Патти Маккорд, была первым руководителем HR-службы Netflix. Она убеждена в том, что такой успех компании связан с особой практикой корпоративного управления. Например, работники Netflix могут брать неограниченный отпуск. А когда они начинают ходить по собеседованиям в поисках другой работы, компания это поощряет. Впрочем, это не главное. А главное — умение менеджеров Netflix создавать сильные команды. И основной секрет здесь — не нанимать людей похожих на вас самих.[3]

Чтобы создать сильную команду, нужно думать о продукте и о клиенте, а не о себе

Патти Маккорд убеждена: для того, чтобы создать сильную команду, нужно, в первую очередь осмыслить, каков ваш продукт и кто ваш покупатель.

«Например, вы программист мужского пола. Вы разрабатываете продукт и нанимаете в свою команду других таких же программистов мужчин. Но более 50% ваших клиентов — женщины. Значит в вашей команде нет людей, по-настоящему понимающих ваших клиентов. Чтобы создать действительно сильную команду, вам необходимо задуматься, для кого она работает», — считает Маккорд. «С другой стороны, если перед вами комната, наполненная людьми, такими же, как вы, то никто из них не сможет прийти к идее, к которой вы сами не смогли бы прийти. Поэтому состав команды должен не только включать представителей ваших клиентов, но и быть многообразным. Вам нужны люди, подходящие к решению проблем с разных сторон.»[3]

Это касается не только найма, но и карьерного продвижения работников. Маккорд считает, что при повышении сотрудника необходимо учитывать, что и руководство компании должно обладать многообразием. «Во многих компаниях руководители повышают людей похожих на себя. Они ищут в них качества, которые видят в себе.»[3]

В результате мы имеем компании, в которых R&D возглавляют люди, обладающие коммерческим талантом, но неспособные вдумчиво и сосредоточенно работать над разработкой. Или наоборот, компании, в которых продажи возглавляют люди, лишенные коммерческой хватки, предпочитающие иметь дело с таблицами, а не с другими людьми.

«Если провести аналогию со спортивной командой. Вы ведь не хотите команду, состоящую только из полузащитников или только из нападающих. Вы хотите, чтобы каждый обладал качествами, нужными на его позиции. Вот, что нужно, чтобы построить сильную команду. И вот почему я считаю, что не следует нанимать людей похожих на вас», — поясняет Патти Маккорд.[3]

Далее: Объективная оценка персонала в реальном времени. Опыт IBM

Источники

1. Netflix’s annual revenue from 2002 to 2018 (in million U.S. dollars). Statista.
2. Netflix’s net income from 2000 to 2018 (in million U.S. dollars). Statista
3. Lebowitz S, Shibu S. The cocreator of Netflix’s culture deck explains how to decide which employees to fire — and how to avoid the pitfalls that render so many startup founders ‘irrelevant’. Business Insider. Aug 31, 2019.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: