Стратегии супербоссов — профессор Сидни Финкельштейн о лидерстве

Время чтения: 9 мин.

Профессор управления Сидни Финкельштейн считает, что существует категория корпоративных лидеров, которые не просто управляют компаниями или их подразделениями, а имеют влияние на целые отрасли. Финкельштейн называет таких лидеров супербоссами. По мнению профессора, основные стратегии супербоссов выстраиваются вокруг работы с людьми. Они направлены на создание сильных команд. Однако супербоссы сильны не только умением выбирать правильных людей. Их сила и в умении отпускать людей, когда наступит время.

Кого профессор Сидни Финкельштейн считает супербоссами

Хороший менеджер не только планирует, координирует и контролирует. Он еще и передает свои знания и умения своим подчиненным. Поэтому подчиненные, работая под руководством такого руководителя, не просто выполняют свои функции. Они обучаются, растут, созревают и сами становятся руководителями. Иногда в той же компании, но часто и со сменой организации. 

Таким образом, в пределах одной индустрии можно встретить ряд высокопоставленных менеджеров, которые некогда работали на одного и того же босса. Такого лидера профессор Сидни Финкельштейн, директор Центра Лидерства бизнес-школы Дартмутского колледжа, и называет супербоссами.¹

В отличие от обычных руководителей супербосс не просто использует труд подчиненных для реализации стоящих перед ним задач. Он растит людей.

Финкельштей приводит в пример Ларри Эллисона, создателя и руководителя компании Oracle. 11 менеджеров, которые работали на него в период с 1994 по 2004 годы стали руководителями других компаний или заняли места в советах директоров.²

Другие примеры супербоссов — Ральф Лорен, Джордж Лукас (да, да, тот самый Лукас. У создателя «Звездных Войн» и «Индианы Джонса» есть свои продюсерские компании), Роберт Нойс — создатель Intel и др.²

Сидни Финкельштейн проанализировал тысячи статей и книг, взял более 200 интервью у разных менеджеров и пришел к нескольким выводам. Он установил, что все супербоссы обладают рядом общих черт. Они уверены в себе, состязательны и обладают богатым воображением. Им характерна прямота и они не боятся оставаться самими собой.

Что еще интереснее, согласно исследованию Финкельштейна, разные супербоссы используют сходные стратегии в работе с людьми. Их успех в «создании» талантов является результатом не их особенных способностей, а подхода, который они используют для нахождения и взращивания талантов. И эти подходы может применять каждый.

Стратегии супербоссов связаны с людьми, а не с рынками

Супербоссов не интересуют посредственности, они стремятся работать с людьми, которые могут не только двигать бизнес вперед, но и меняют само представление о том, что составляет успех для данного бизнеса.

Фокус на уме, креативности и гибкости

Выдающиеся лидеры превыше всего ценят в подчиненных три основных качества: ум, креативность и гибкость. Для такого руководителя вполне естественно нанимать людей, которых он в чем-то считает умнее себя.

Супербоссов интересуют подчиненные, которые могут взглянуть на проблему под новым углом, не боятся неожиданностей и быстро учатся.  

Ставить на «темных лошадок»

Супербоссы обращают внимание на резюме потенциального подчиненного, но они не боятся экспериментировать и давать шансы людям, не соответствующим стандартным требованиям в плане опыта или образования. Они нередко не проводят традиционные собеседования, а вместо этого задают необычные для интервью вопросы или предпочитают наблюдение за реакциями соискателя. Например Ральф Лорен нередко вместо интервью расспрашивал кандидатов о том, что они носят и почему.

А глава Security Capital приглашал некоторых кандидатов вместе с группой менеджеров компании забраться на двухкилометровую гору (видимо, следуя совету: «Парня в горы тяни… там поймешь, кто такой»).

Приспосабливать функции под талант

Выдающиеся лидеры стараются приспосабливать позиции (а иногда и всю организацию) под талантливых работников, а не заставляют таланты приспосабливаться к существующей системе. Так нередко поступают спортивные тренеры, выстраивая игру вокруг талантливых игроков. Так поступают и руководители.

Например в компании Джорджа Лукаса Industrial Light & Magic не существует даже должностных инструкций. Задачи перед работниками ставятся в зависимости от их сильных и слабых сторон.

Все это противоречит традиционным практикам HR, но отражает нешаблонное мышление супербоссов.

Отпускать талантливых подчиненных

Карьеры умных, креативных и гибких людей могут развиваться очень быстро. Многие из таких работников, достигнув определенного уровня, захотят двигаться дальше. Для супербосса это не проблема. Он понимает, что лучшим людям необходимо движение. Для него же самого это возможность найти для своей команды новых звезд.

В уходе талантливых людей в другие организации есть свои плюсы. Отпуская таланты, супербоссы создают сеть «своих людей», охватывающую всю индустрию. Поэтому у них очень обширные связи. К тому же, работники, уходящие в другие компании на ведущие должности, создают бывшему работодателю прекрасную репутацию. Новые таланты сами будут выстраиваться в очередь к такому работодателю.

Важнейшим элементом стратегий супербоссов Сидни Финкельштейн считает «эффект присутствия»

Супербоссы включены в работу. Их коллеги всегда чувствуют их присутствие, их поддержку и особый импульс, исходящий от них и заставляющий все работать.

Высокие ожидания

Выдающиеся лидеры всегда уверены в высоких способностях своих команд. Они требовательны и следуют кредо «самого лучшего будет вполне достаточно». Однако супербоссы не просто давят на свои подчиненных. Они вселяют в них чувство уверенности и убеждение в их невероятных способностях. Они способны «нарисовать» своим коллегам будущее, к которому те захотят стремиться.

Делегировать, оставаясь мастером своего дела. Развивать, не подавляя 

Выдающиеся лидеры очень хорошо умеют делегировать, но всегда остаются вовлечены в непосредственный рабочий процесс и, когда необходимо, участвуют в нем. Сидни Финкельштейн сравнивает такого лидера с мастером в ремесленной мастерской. Такой мастер передает своим ученикам знания и опыт, демонстрируя многие вещи собственным примером.

При этом супербосс должен уметь проводить четкую границу между партнерством с подчиненными и микроменеджментом. Эта граница проходит между умением развивать способности людей и вмешательством в их работу, подавляющим их способности. Стратегии супербоссов опираются на мастерство и наставничество. Но они никогда не ведут к подавлению талантов подчиненных. 

Продвигать таланты

Супербоссы не полагаются на традиционные методы карьерного продвижения работников в организации (на основе ежегодных ревю, формализованной оценки персонала, аттестаций и т.п.). Они адаптируют карьерные продвижения под отдельных работников, стремясь сделать период достижения ими квалификаций, необходимых для новой позиции, как можно более коротким.

Поддерживать отношения с бывшими подчиненными

Супербоссы всегда готовы помочь советом своему бывшему подчиненному. Даже когда подчиненный покидает компанию, он всегда может получить консультацию своего бывшего руководителя.

Поддерживая отношения супербосс развивает сеть бизнес-партнерств и сам может рассчитывать на поддержку своих бывших людей, которые выросли и приобрели власть и влияние.

Стратегии супербоссов опираются на синергию

Супербоссы действуют не так, как обычные менеджеры. Они ищут таланты и нанимают их не так, как все. Они требовательны, но при этом вселяют в людей уверенность и поддерживают их как морально, так и на практике. И они готовы отпускать своих людей, когда для этого наступит время.

Как мы видим, стратегии супербоссов не требуют от менеджера каких-то уникальных способностей. Необходимо просто понять, что вы и ваши подчиненные находитесь в состоянии взаимной зависимости и добиваться синергии. 

---

Релевантно: Психотип самого лучшего лидера — мнение эксперта

---

1. Lebowitz S. A Dartmouth professor says these 5 traits distinguish ‘superbosses’ from average leaders. Feb 11, 2016. Business Insider.
2. Finkelstein S. Secrets of the Superbosses. Jan-Feb 2016. Harvard Business Review.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: