Взаимные обвинения, поиск виноватых или попытка конструктивного решения возникшей проблемы? Что принесет больше пользы делу. Ответ очевиден. Проблемы решает конструктивный подход, а не поиск виноватых. Тем не менее, когда возникает проблема, люди снова и снова начинают показывать друг на друга пальцем, выдвигать взаимные обвинения, вступать в перепалки и вспоминать друг другу все грехи с начала времен.
Иногда такое поведение становится неотъемлемой частью культуры организации. В англоязычной литературе такую культуру называют blame culture или finger-pointing culture. По-русски ее можно назвать культурой взаимных обвинений. Противоположностью такой культуры является культура психологической безопасности.
Взаимные обвинения ведут к потерям
Исследования психологов показывают, что взаимные обвинения ведут к следующим явлениям: потере статуса, упущенным знаниям и меньшей продуктивности. Причем это относится как к отдельным работникам, так и к целым организациям. Поэтому люди и компании, не пытающиеся найти виноватых или кого-либо обвинить в своих неприятностях, имеют большое преимущество. Они с самого начала настроены на конструктивный лад, а, значит, смогут быстрее и с меньшими потерями выйти из неблагоприятной ситуации.[1]
Кроме того, данные исследований свидетельствуют о том, что в условиях культуры взаимных обвинений работники теряют способность к творческому мышлению, инновациям, обучению и анализу рисков.[1]
Культура взаимных обвинений заразна
По данным ученых из Стенфордской школы бизнеса, взаимные обвинения и поиск виноватых — явления заразные. Когда люди оказываются в компании с кем-то, склонным к подобным действиям, их мышление теряет конструктивный характер, и они также приобретают склонность к поиску не столько решения проблемы, сколько виноватых. Причем характер диалога в такой ситуации очень быстро приобретает деструктивный характер, а взаимные обвинения все больше и больше отдаляются от сути возникшей проблемы.[2]
Таким образом, в коллективе достаточно одного «разносчика» инфекции взаимных обвинений, для того, чтобы внутренние связи, коммуникация и способность организации решать проблемы были полностью разрушены.
Заразный характер этой инфекции имеет психологическую основу. Ее «возбудителем» является стремление не потерять лицо и защитить собственный образ в глазах окружающих. Когда люди видят, как другие защищают свои эго, это передается и им. Так поиск виноватых приобретает всеобщие масштабы. Об этом свидетельствует исследование профессора менеджмента из университета Южной Калифорнии Натаниэля Фаста.
«Наши находки означают, что взаимные обвинения распространяются как вирус. Но, к счастью, они же позволяют сформулировать несколько предложений, как воспрепятствовать распространению культуры взаимных обвинений в организации», — поясняет профессор Фаст.[1]
Поиск виноватых: профилактика
Профессор Натаниэль Фаст рекомендует следующие практические шаги для предотвращения распространения культуры взаимных обвинений [1]:
- Не обвиняйте других в своих ошибках. Соблазн указать на кого-то пальцем, когда сам совершил ошибку, всегда велик. Но ему надо сопротивляться. За счет этого вы приобретете уважение коллег и остановите распространение культуры взаимных обвинений и поиска виноватых.
- Если вы все-таки высказываете обвинение, делайте это конструктивно. Иногда ошибки должны предаваться гласности и обсуждаться в широком кругу. В такой ситуации делайте акцент на стремлении научиться на ошибке коллеги, а не прилюдно обличить и унизить его.
- Создавайте психологическую безопасность. По данным профессора Фаста взаимные обвинения не распространяются среди людей, которые чувствуют себя в психологической безопасности. Поэтому создание атмосферы безопасности уменьшает риск возникновения культуры взаимных обвинений.
- Всегда концентрируйтесь на обучении. Создание психологических установок, направленных не столько на недопущение ошибок, сколько на постоянное обучение позволит людям свободно говорить о своих ошибках и учиться на них.
- Вознаграждайте за ошибки (когда уместно). Ведь не ошибается тот, кто ничего не делает. А кроме того, ошибки учат и иногда становятся основой для инновации. Поэтому некоторые компании поощряют тех, кто делает ошибки, а не наказывают их.
Дополнительно: Культура организации. Понимание механизмов ее формирования — ключ к развитию компании
- Fast NJ. How To Stop the Blame Game. Harvard Business Review. May 13, 2010
- Sutton RI. Blame is Contagious, Except When People Have High Self-Worth. Psychology Today.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Как разрушить репутацию конкурента. Слух о моче в пиве Corona подорвал продажи. На их восстановление ушли годыЧтобы разрушить репутацию конкурента, фирма Luce & Sons пустила слух, что в пиве Corona содержится моча. На восстановление продаж Corona ушло десятилетие.
- Преемственность — секрет успеха Facebook. Мнение Марка ЦукербергаПреемственность - основа устойчивости команд Facebook. Именно она стала основой успеха компании. Так считает Марк Цукерберг - создатель Facebook.
- Бизнес-лажа, вранье и декларативные сообщенияВ мире бизнеса преувеличения, тенденциозные интерпретации и просто откровенное вранье - совсем не редкость. Но существует особая категория сообщений, исходящих от бизнес-организаций. …
- Интерьеры Google (30 фотографий). В каких офисах работают люди в одной из самых передовых компаний нашего времениКаждый офис компании Google - выдающееся дизайнерское решение. Интерьеры Google отличаются яркостью и оригинальностью. Так проявляется идентичность компании.
- Принцип Дилберта и принцип ПитераПринцип Дилберта и принцип Питера предполагают, что высокие позиции в компаниях достаются неквалифицированным сотрудникам. Все дело в...
- Преображение компании начинается с культуры. Почему Сатье Наделле удалось то, что не удалось Гейтсу и БаллмеруПочему Сатье Наделле удалось сделать с Microsoft то, что не удалось Биллу Гейтсу и Стиву Баллмеру? Просто в своем реформаторстве Наделла обратился …
- «Культура манипуляций» привела к крупнейшему отзыву продукции и банкротству компанииМанипуляции с данными тестирования привели к крупнейшему в истории отзыву продукции стоимостью 24 млрд долларов и банкротству Takata Corporation - производителя автозапчастей.
- Компании, которым удалось создать продуктивную корпоративную культуру (инфографика)Культура организации определяет очень многое - субъективное самочувствие работников, удовлетворенность, мотивацию, продуктивность, а, в конечном итоге, благополучие всей компании. Хотите, чтобы работники …
- Ночь со звездой в качестве нематериального стимулированияКитайская компания предложила работнику месяца ночь со звездой фильмов для взрослых в качестве нематериального стимулирования. Правда потом передумала.
- Что случилось с Kodak — чем может обернуться боязнь новогоКомпания Kodak не выдержала конкуренции со стороны производителей цифровых фотокамер. Горькая ирония состоит в том, что цифровая камера была изобретена самой компанией …
- Кто такая Марисса Майер, и каким образом ее усердие и трудолюбие погубили YahooМарисса Майер, долгое время работавшая в Google, возглавила компанию Yahoo в 2012 году. Yahoo к тому моменту находилась в кризисе, и совет …
- Дотком кризис (the dotcom bubble). Что произошло, и кто виноватЭкономический пузырь, известный как дотком кризис (the dot-com bubble), возник из-за интернет-компаний, собравших сотни миллионов долларов...
- Марк Цукерберг — дальтоник. Поэтому основной цвет Facebook — синийМарк Цукерберг - дальтоник. Он страдает красно-зеленым дальтонизмом. Зато синий для него - самый яркий и насыщенный цвет.