
Взаимные обвинения, поиск виноватых или попытка конструктивного решения возникшей проблемы? Что принесет больше пользы делу. Ответ очевиден. Проблемы решает конструктивный подход, а не поиск виноватых. Тем не менее, когда возникает проблема, люди снова и снова начинают показывать друг на друга пальцем, выдвигать взаимные обвинения, вступать в перепалки и вспоминать друг другу все грехи с начала времен.
Иногда такое поведение становится неотъемлемой частью культуры организации. В англоязычной литературе такую культуру называют blame culture или finger-pointing culture. По-русски ее можно назвать культурой взаимных обвинений. Противоположностью такой культуры является культура психологической безопасности.
Взаимные обвинения ведут к потерям

Исследования психологов показывают, что взаимные обвинения ведут к следующим явлениям: потере статуса, упущенным знаниям и меньшей продуктивности. Причем это относится как к отдельным работникам, так и к целым организациям. Поэтому люди и компании, не пытающиеся найти виноватых или кого-либо обвинить в своих неприятностях, имеют большое преимущество. Они с самого начала настроены на конструктивный лад, а, значит, смогут быстрее и с меньшими потерями выйти из неблагоприятной ситуации.[1]
Кроме того, данные исследований свидетельствуют о том, что в условиях культуры взаимных обвинений работники теряют способность к творческому мышлению, инновациям, обучению и анализу рисков.[1]
Культура взаимных обвинений заразна
По данным ученых из Стенфордской школы бизнеса, взаимные обвинения и поиск виноватых — явления заразные. Когда люди оказываются в компании с кем-то, склонным к подобным действиям, их мышление теряет конструктивный характер, и они также приобретают склонность к поиску не столько решения проблемы, сколько виноватых. Причем характер диалога в такой ситуации очень быстро приобретает деструктивный характер, а взаимные обвинения все больше и больше отдаляются от сути возникшей проблемы.[2]

Таким образом, в коллективе достаточно одного «разносчика» инфекции взаимных обвинений, для того, чтобы внутренние связи, коммуникация и способность организации решать проблемы были полностью разрушены.
Заразный характер этой инфекции имеет психологическую основу. Ее «возбудителем» является стремление не потерять лицо и защитить собственный образ в глазах окружающих. Когда люди видят, как другие защищают свои эго, это передается и им. Так поиск виноватых приобретает всеобщие масштабы. Об этом свидетельствует исследование профессора менеджмента из университета Южной Калифорнии Натаниэля Фаста.
«Наши находки означают, что взаимные обвинения распространяются как вирус. Но, к счастью, они же позволяют сформулировать несколько предложений, как воспрепятствовать распространению культуры взаимных обвинений в организации», — поясняет профессор Фаст.[1]
Поиск виноватых: профилактика

Профессор Натаниэль Фаст рекомендует следующие практические шаги для предотвращения распространения культуры взаимных обвинений [1]:
- Не обвиняйте других в своих ошибках. Соблазн указать на кого-то пальцем, когда сам совершил ошибку, всегда велик. Но ему надо сопротивляться. За счет этого вы приобретете уважение коллег и остановите распространение культуры взаимных обвинений и поиска виноватых.
- Если вы все-таки высказываете обвинение, делайте это конструктивно. Иногда ошибки должны предаваться гласности и обсуждаться в широком кругу. В такой ситуации делайте акцент на стремлении научиться на ошибке коллеги, а не прилюдно обличить и унизить его.
- Создавайте психологическую безопасность. По данным профессора Фаста взаимные обвинения не распространяются среди людей, которые чувствуют себя в психологической безопасности. Поэтому создание атмосферы безопасности уменьшает риск возникновения культуры взаимных обвинений.
- Всегда концентрируйтесь на обучении. Создание психологических установок, направленных не столько на недопущение ошибок, сколько на постоянное обучение позволит людям свободно говорить о своих ошибках и учиться на них.
- Вознаграждайте за ошибки (когда уместно). Ведь не ошибается тот, кто ничего не делает. А кроме того, ошибки учат и иногда становятся основой для инновации. Поэтому некоторые компании поощряют тех, кто делает ошибки, а не наказывают их.
Дополнительно: Культура организации. Понимание механизмов ее формирования — ключ к развитию компании
- Fast NJ. How To Stop the Blame Game. Harvard Business Review. May 13, 2010
- Sutton RI. Blame is Contagious, Except When People Have High Self-Worth. Psychology Today.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Коммуникация в кризис: как взаимодействовать с коллегами и клиентами
По мнению экспертов, коммуникация в кризис имеет свои существенные особенности. Какие сообщения передавать удаленным работникам и клиентам,...«Уважаемый богатый подонок…» К чему может привести ошибка при рассылке информации клиентам
Ошибка при рассылке информации клиентам может привести к весьма курьезным последствиям и нередко впоследствии требует извинений. В этом убедились...Внутрикорпоративная борьба, паранойя и корпоративная власть — три стороны одной медали. Результаты исследований
Там, где возникает внутрикорпоративная борьба, страдает продуктивность. Причиной этого нередко становится паранойя руководителей. Исследова...В чем Стив Джобс был лучше Билла Гейтса. Мнение самого Гейтса
Существует одна область, в которой Стив Джобс был лучше Билла Гейтса. Гейтс безоговорочно признает, что его коллега превосходил его в...Умный ответ на вызовы рынка. IKEA внедряет принципы философии циркулирования
Потребительское поведение на рынке мебели меняется, и IKEA отвечает расширением своей бизнес-модели и применением принципов философии циркулирования.
История Volkswagen Beetle. В 81 год «жук» уходит на покой
История Volkswagen Beetle началась в 1930-х и закончилась в 2019 году. VW Beetle - одна из успешнейших моделей в истории. Фердинанд Порше...Почему люди покидают компании? 94% ушедших говорят, что остались бы при одном условии
Компания LinkedIn изучила вопрос, почему люди уходят из компаний. Оказалось - чаще всего не из-за зарплат и карьерных возможностей, а...Открыто высказывать свое мнение — нежелательно. Даже в самой либеральной из компаний. Джеймс Деймор из Google в этом убедился
Даже в одной из самых либеральных компаний мира Google открыто высказывать свое мнение может быть опасно. История Джеймса Дэймора, чье мнение не …Загадочные названия японских компаний: Sony, Canon, Nissan, Panasonic, Bridgestone, Toyota, Mitsubishi
Названия японских компаний - явление особое. Многие из компаний изначально имели японские названия. Но выход на международный рынок вынудил их использовать более …Рикардо Семлер и его управленческий метод. Задолго до холакратии и бирюзовых организаций…
Задолго до появления «бирюзовых организаций» и холакратии Рикардо Семлер ввел на своем предприятии систему управления, использующие их принципы.
Высказывание Стива Джобса из шести слов, ставшее лучшим уроком лидерства
Один из работников Apple совершил серьезную ошибку. Короткое высказывание Стива Джобса по поводу ошибки стало серьезным уроком лидерства для провинившегося.Как гибкое ценообразование может взбесить покупателей. Пример Coca-Cola
Coca-Cola попыталась ввести гибкое ценообразование на свою продукцию с помоющью специальных автоматов. Попытка вызвала негодование покупателей.Эффективность команды зависит от социальных навыков, а не от умения придерживаться повестки. Данные исследования
Ученые установили, что эффективность команды не зависит от способности участников придерживаться повестки и строго модерировать работу команды. Главное свойство...