
Билл Ламберг: Здравствуй, Питер. Что у нас происходит? Есть одна проблема. Ты, кажется сдал отчеты по ТПС без новой папки.
Питер Гиббонс: А, да. Прошу прощения, я забыл.
Билл Ламберг: Мда. Теперь все отчеты по ТПС, прежде чем отослать, мы кладем в специальную папку. Разве ты не читал приказ?
Питер Гиббонс: Да. Да, я читал. У меня есть приказ. Я просто забыл. Но их ведь только завтра отправляют. Это не проблема.
Билл Ламберг: Да. Но если бы впредь ты старался об этом не забывать, было бы просто здорово. Я велю прислать тебе еще один экземпляр приказа.
Питер Гиббонс: Нет, не надо.
Билл Ламберг: Пока.
Ламберг уходит
Питер Гиббонс (вдогонку): У меня есть приказ.
Следует короткий диалог Питера с клерком из соседнего кубикла, затем появляется Дом Портвуд.
Дом Портвуд: Здравствуй Питер, что у нас происходит? Нам нужно обсудить твои отчеты.
Питер Гиббонс: Да, новая папка, я знаю, знаю. Билл мне сказал.
Дом Портвуд: Прекрасно. Ты получил приказ?
Питер Гиббонс: Да, и знаю политику компании. Проблема в том, что я забыл. Один раз. Но я уже все исправил, так что проблемы больше нет.
Дом Портвуд: Ну да. Дело в том, что все отчеты мы теперь кладем в новую папку, прежде, чем отослать. Было бы просто здорово, если бы впредь ты об этом не забывал.
Дом Портвуд уходит. Звонит телефон. Питер снимает трубку:
Питер Гиббонс: Питер Гиббонс. Да, я получил этот приказ.
Это диалог из культовой комедии 1999 года режиссера Майка Джаджа «Офисное пространство». Главный герой, Питер Гиббонс, оправдывается перед двумя (из восьми) своими начальниками за то, что, сдавая отчет, он не положил его в новую папку, как того требовало новое правило организации. Из контекста фильма очевидно, что то, в какую папку кладется отчет, ровным счетом ни на что не влияет. Однако вице-президент Билл Ламберг требует, чтобы отчеты клались именно в новую папку. Не то чтобы в этом требовании была какая-то логика, просто он считает, что должно быть так и никак иначе и настаивает на неукоснительном соблюдении этого правила.
Правила, опирающиеся не столько на логику работы, сколько на частное мнение или личные идеи менеджера, совсем не редкость. В силу отсутствия четкой связи с контекстом организации, такие правила не всегда полностью понятны работникам, ведь им неизвестно, что происходит в голове начальника. В связи с этим, их выполнение обычно становится формальностью. Поэтому такие правила мы будем называть формальными.
Требование, касающееся новой папки, представляет собой довольно гротескный пример формального правила. Тем не менее, формальные правила нередко касаются и довольно серьезных аспектов жизни компании. И то, окажутся ли они полезны или вредны для организации, будет определяться степенью адекватности личных целей, способностей и культуры менеджера, от которого они исходят.
А вообще, если вы с легкостью можете представить себе своих коллег (а, может быть, и самого себя?), участвующих в подобном диалоге, значит дела в вашей организации плохи, и вы погрязли в бюрократии и правилах ради правил.
Дополнительно: Вызов гигиене или инновационный бизнес? 6,5 миллионов долларов за трусы, которые можно не стирать неделями
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Запланированное устаревание. Конспирология и реальность
Запланированное устаревание - стратегия создания продукта с укороченным сроком службы. Стратегия стала объектом некоторых конспирологических теорий.Умный ответ на вызовы рынка. IKEA внедряет принципы философии циркулирования
Потребительское поведение на рынке мебели меняется, и IKEA отвечает расширением своей бизнес-модели и применением принципов философии циркулирования.Цена опечатки. Google зарабатывает полмиллиарда долларов в год на опечатках
Цена опечатки может быть высока, когда речь идет о финансах. А вот Google успешно зарабатывает на опечатках, которые делают пользователи. Тайпсквоттинг - …Кто такой Джефф Аббен и как он спас компанию Microsoft
Джефф Аббен спас Microsoft. К 2013 году компания оказалась в кризисе. Эксперты считали, что к 2017 году компания перестанет существовать...Речевые характеристики лидеров. Безос — организатор, Кук — советник, Цукерберг — оригинал
Согласно исследованию, речевые характеристики лидеров могут стать ключом к пониманию культуры организаций, возглавляемых ими. Существуют шесть психотипов...
Отсутствие профессионального развития — причина высокой ротации персонала более чем в 30% случаев
Более чем в 30% случаев отсутствие профессионального развития становится причиной ухода хороших работников. Об этом свидетельствует исследование...Карьера и зарплата в Японии. Система ненко — чем старше, тем выше
Система ненко и система пожизненной занятости предполагают, что карьера и зарплата в Японии определяются не заслугами и квалификацией, а...Технологии и корпоративная культура. Технологии усугубляют проблемы, если проблема в культуре. Мнение эксперта
Интернет-платформы и приложения для бизнеса должны быть совместимы с культурой компании. Технологии и корпоративная культура могут образовывать порочные круги...Благодарность подчиненных, которую руководители обычно не получают
Руководители, оказывающие психологическую и эмоциональную поддержку подчиненным не получают благодарности. Благодарность подчиненных...Роберт Фридланд — наставник и друг Стива Джобса, научивший его основам духовных практик и бизнеса
Роберт Фридланд - друг Стива Джобса, оказавший большое влияние на создателя Apple во времена его учебы в колледже. Сомнительная репутация...
В Toyota знают: для выявления истинных причин проблем надо задать вопрос «почему?» шесть раз
В Toyota выработали эффективный способ выявления причин проблем. Нужно последовательно задать вопрос «почему?» несколько раз. Ответ на последнее «почему» и будет настоящей …Самые абсурдные поводы отпроситься с работы — нападение ламы, отросшие корни волос, etc.
Исследование выявило, сколько процентов работников врут, отпрашиваясь с работы, и какие странные поводы отпроситься с работы они находят.Крупнейшие сокращения численности персонала в истории. Семь компаний — семь причин
Сокращения численности персонала - одна из стандартных мер, которой менеджмент реагирует на кризисы. Семь реальных компаний - семь разных причин сокращений.