Сидни Финкельштейн о делегировании

Время чтения: 4 мин.
Сидни Финкельштейн о делегировании
Профессор Сидни Финкельштейн. Flickr/Tuck School of Business

Профессор Сидни Финкельштейн известен тем, что он создал концепцию супербосса. Супербоссы — лидеры, обладающие огромным влиянием и превосходной репутацией в своей отрасли благодаря большому числу талантов, которые они открыли и «подарили» отрасли. Но умение открывать таланты и, когда наступит момент, отпускать их — не единственная способность супербоссов. Другой сильной стороной супербосса является умение делегировать. Вот, что говорит Сидни Финкельштейн о делегировании:

«Изучая карьеры этих лидеров, я обнаружил, что супербоссы — эксперты в делегировании. Они передают своим подчиненным столько власти и контроля, что обычные руководители покрываются мурашками. Вы бы не побоялись доверить 25 млн. долларов венчурного капитала подчиненному двадцати с небольшим лет? Джулиан Робертсон не побоялся. Вы бы позволили молодому коллеге разрабатывать стратегию всего за пару дней до важнейшей презентации для инвесторов? Если вы легенда продаж недвижимости Билл Сандерс, то ответ — да.»[1]

Что узнал Сидни Финкельштейн о делегировании, изучая супербоссов

Изучая вопросы делегирования, профессор Финкельштейн, заинтересовался, каким образом супербоссы могут настолько доверять своим протеже. Он изучил многочисленные публикации и проинтервьюировал около 200 человек. Профессор пришел к выводу, что супербоссы практикуют несколько подходов, которые позволяют им с легкостью передавать свои полномочия подчиненным.

Супербоссы живут, чтобы учиться и создавать. Они заклятые враги существующего порядка вещей. Они стремятся к инновациям, и ожидают того же от подчиненных. А, чтобы создавать инновации, люди должны работать независимо и идти на риски.

Но те, кто учатся и созидают не могут не ошибаться. И супербоссы открыто признают свои ошибки. Но, если ты признаешь, что время от времени можешь ошибаться, ты оставляешь это право и за своими подчиненными. Это понимание облегчает супербоссу процесс делегирования.[1]

Супербоссы знают своих людей. Они учат и развивают их. Они проводят много времени с подчиненными. Наблюдают за ними за работой. Общаются с ними в неформальной обстановке. Они всегда рядом и представляют себе сильные и слабые стороны своих людей. Поэтому они понимают, насколько можно доверять тому или иному работнику. И если подчиненный заслуживает доверия, то он его получает. Хорошо зная человека, легче ему доверять.

Знание подчиненных дает смелость в делегировании. Поговорка «доверяй, но проверяй» приобретает для супербосса новое звучание: «Наблюдай, обучай, доверяй, делегируй. А затем проверяй.»

Супербоссы делегируют все, кроме видения. Это позволяет им всегда иметь четкий ориентир в работе и не терять направление движения. Подчиненные могут принимать собственные решения и выбирать собственные стратегии. Но все их решения и действия должны соответствовать видению супербосса.[1]

Профессор Финкельштейн: используйте опыт супербоссов, и делегирование станет естественным и приятным

Выше описано то, что узнал Сидни Финкельштейн о делегировании, изучая стратегии управления супербоссов. Профессор считает, что используя эти подходы, любой руководитель может создать предпосылки для экспериментирования, инноваций и изменений. «Будьте ближе к своим подчиненным. Делегируйте, не отрываясь от практической деятельности. Устанавливайте границы — делегируйте все, кроме видения. Если вы будете действовать таким образом, вам будет все легче и легче делегировать. Делегирование станет таким, каким оно и должно быть — естественным, приятным и создающим ценность процессом. Как для руководителя, так и для подчиненных», — убежден Сидни Финкельштейн.[1]


Далее: Уроки лидерства в цитатах Уоррена Бенниса


  1. Finkelstein S. Superbosses Aren’t Afraid to Delegate Their Biggest Decisions. Harvard Business Review. Aug 24, 2016.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Билл Гейтс о деньгах: «На что все это потратить? Сколько гамбургеров ты можешь съесть?»
Технологии и корпоративная культура. Технологии усугубляют проблемы, если проблема в культуре. Мнение эксперта
Как развить изобретательность в бизнесе. Совет когнитивного психолога
Название Кремниевая долина - откуда оно взялось, и как долина называлась до эпохи высоких технологий
Адольф и Рудольф Дасслер. Adidas против Puma - история эпической вражды
Пример нематериального стимулирования от крупнейшей перестраховочной компании мира. Оргия как стимулятор продаж
Идеальная бизнес-модель. Пирамида любопытства - заплатить, чтобы узнать, кто заплатил еще
Что нужно знать о Huawei, китайском индустриальном гиганте, который может стать причиной открытой торговой войны между Китаем и США
Неформальное общение на переговорах дает существенные преимущества. Но не всем