Профессор Сидни Финкельштейн известен тем, что он создал концепцию супербосса. Супербоссы — лидеры, обладающие огромным влиянием и превосходной репутацией в своей отрасли благодаря большому числу талантов, которые они открыли и «подарили» отрасли. Но умение открывать таланты и, когда наступит момент, отпускать их — не единственная способность супербоссов. Другой сильной стороной супербосса является умение делегировать. Вот, что говорит Сидни Финкельштейн о делегировании:
«Изучая карьеры этих лидеров, я обнаружил, что супербоссы — эксперты в делегировании. Они передают своим подчиненным столько власти и контроля, что обычные руководители покрываются мурашками. Вы бы не побоялись доверить 25 млн. долларов венчурного капитала подчиненному двадцати с небольшим лет? Джулиан Робертсон не побоялся. Вы бы позволили молодому коллеге разрабатывать стратегию всего за пару дней до важнейшей презентации для инвесторов? Если вы легенда продаж недвижимости Билл Сандерс, то ответ — да.»[1]
Что узнал Сидни Финкельштейн о делегировании, изучая супербоссов
Изучая вопросы делегирования, профессор Финкельштейн, заинтересовался, каким образом супербоссы могут настолько доверять своим протеже. Он изучил многочисленные публикации и проинтервьюировал около 200 человек. Профессор пришел к выводу, что супербоссы практикуют несколько подходов, которые позволяют им с легкостью передавать свои полномочия подчиненным.
Супербоссы живут, чтобы учиться и создавать. Они заклятые враги существующего порядка вещей. Они стремятся к инновациям, и ожидают того же от подчиненных. А, чтобы создавать инновации, люди должны работать независимо и идти на риски.
Но те, кто учатся и созидают не могут не ошибаться. И супербоссы открыто признают свои ошибки. Но, если ты признаешь, что время от времени можешь ошибаться, ты оставляешь это право и за своими подчиненными. Это понимание облегчает супербоссу процесс делегирования.[1]
Супербоссы знают своих людей. Они учат и развивают их. Они проводят много времени с подчиненными. Наблюдают за ними за работой. Общаются с ними в неформальной обстановке. Они всегда рядом и представляют себе сильные и слабые стороны своих людей. Поэтому они понимают, насколько можно доверять тому или иному работнику. И если подчиненный заслуживает доверия, то он его получает. Хорошо зная человека, легче ему доверять.
Знание подчиненных дает смелость в делегировании. Поговорка «доверяй, но проверяй» приобретает для супербосса новое звучание: «Наблюдай, обучай, доверяй, делегируй. А затем проверяй.»
Супербоссы делегируют все, кроме видения. Это позволяет им всегда иметь четкий ориентир в работе и не терять направление движения. Подчиненные могут принимать собственные решения и выбирать собственные стратегии. Но все их решения и действия должны соответствовать видению супербосса.[1]
Профессор Финкельштейн: используйте опыт супербоссов, и делегирование станет естественным и приятным
Выше описано то, что узнал Сидни Финкельштейн о делегировании, изучая стратегии управления супербоссов. Профессор считает, что используя эти подходы, любой руководитель может создать предпосылки для экспериментирования, инноваций и изменений. «Будьте ближе к своим подчиненным. Делегируйте, не отрываясь от практической деятельности. Устанавливайте границы — делегируйте все, кроме видения. Если вы будете действовать таким образом, вам будет все легче и легче делегировать. Делегирование станет таким, каким оно и должно быть — естественным, приятным и создающим ценность процессом. Как для руководителя, так и для подчиненных», — убежден Сидни Финкельштейн.[1]
Далее: Уроки лидерства в цитатах Уоррена Бенниса
- Finkelstein S. Superbosses Aren’t Afraid to Delegate Their Biggest Decisions. Harvard Business Review. Aug 24, 2016.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Производственные принципы Toyota и личностный рост. Принципы Toyota используются консультантами по персональному развитиюКак оказывается, производственная система Toyota может использоваться и в области личностного развития. Консультатнты по личностному росту используют принципы Toyota в своей работе.
- «Культура манипуляций» привела к крупнейшему отзыву продукции и банкротству компанииМанипуляции с данными тестирования привели к крупнейшему в истории отзыву продукции стоимостью 24 млрд долларов и банкротству Takata Corporation - производителя автозапчастей.
- Взаимные обвинения и поиск виноватых — токсичная рабочая атмосфераВзаимные обвинения нередко становятся частью корпоративной культуры. Поиск виноватых в таких условиях начинает заменять поиск решения проблемы.
- Что исправит горбатого? Неискоренимые вредные привычки компаний. Кейс Wells FargoЗа последние семь лет американский банк Wells Fargo был уличен в следующих преступлениях: подделка клиентских счетов, неправомерное наложение финансовых штрафных санкций на …
- Значение логотипа Toyota. Что символизируют три овала на эмблеме автомобильного гигантаЗначение логотипа Toyota глубоко символично. Каждый из трех пересекающихся овалов имеет свой смысл. Два внутренних овала олицетворяют...
- Преображение компании начинается с культуры. Почему Сатье Наделле удалось то, что не удалось Гейтсу и БаллмеруПочему Сатье Наделле удалось сделать с Microsoft то, что не удалось Биллу Гейтсу и Стиву Баллмеру? Просто в своем реформаторстве Наделла обратился …
- Прекрастинация — откуда берутся бездумные ответы и непродуманные планыПрекрастинация - феномен обратный прокрастинации. Люди со склонностью к прекрастинации действуют быстро, но не всегда эффективно. Опасно...
- Взаимные обвинения и поиск виноватых — токсичная рабочая атмосфераВзаимные обвинения нередко становятся частью корпоративной культуры. Поиск виноватых в таких условиях начинает заменять поиск решения проблемы.
- Привычка отвечать на электронные письма немедленно даже в нерабочее время — вредна, считают ученыеТребование компаний отвечать на электронные письма немедленно и даже в нерабочее время, вредит долгосрочной продуктивности. Исследования...
- Вовлеченная команда и вовлекающее лидерство не терпят полумер. Частичная вовлеченность ведет к проблемамВовлеченная команда требует приверженности. Формальное вовлекающее лидерство вызывает демотивацию и снижает эффективность работы. Полумеры...
- Google исследовал эффективность удаленных команд. Каковы выводы исследования и рекомендации компанииКомпания Google провела исследования эффективности работы в удаленных офисах компании. Каковы выводы и рекомендации компании?
- Гибкий график мотивирует не хуже дорогостоящих мотивационных программ. Данные экспертов и пример из практикиГибкий график мотивирует работников лучше, чем бонусы и корпоративные привилегии. Об этом свидетельствуют мнения экспертов и реальный опыт...
- Галлюциногены на службе у корпораций. Мирон Столярофф и его попытка сделать ЛСД частью корпоративной культуры AmpexМирон Столярофф, высший менеджер компании Ampex, предложил интегрировать галлюциногены в корпоративную культуру Ampex. В результате...