Адхократия — гибкость, открытость и адаптивность организации

Время чтения: 10 мин.

Автор: Игорь Щемелинин (MBA), создатель Freeconcept Consultancy

Adhocracy - Адхократия
YouTube/Die Erklärwolf

Адхократия — гибкий, адаптивный, органический вариант организации. Она характеризуется отсутствием иерархии, формальной организационной структуры и бюрократических предпосылок выстраивания рабочих процессов, а также поведением работников, основанным на спонтанности и креативности.1,2 Адхократия способствует максимальному проявлению индивидуальных свойств и талантов каждого отдельного представителя организации, а также максимальному использованию идей, поступающих извне организации. В условиях адхократической культуры работник рассматривается успешным, если он созидателен, проявляет инициативу, генерирует новые идеи и является источником инноваций.2

Происхождение понятия адхократии

Термин «адхократия» происходит от латинского «ad hoc», что означает «для данного случая» и предполагает действие, направленное на решение специфической проблемы здесь и сейчас, без предварительного планирования. Действия, осуществляемые по принципу «ad hoc» зачастую спонтанны, уникальны и невоспроизводимы. Именно этими чертами обладает адхократия. 

Адхократия от ad hoc.
Ad hoc. Flickr/urbanfoodie33

Впервые термин «адхократия» был использован Уорреном Беннисом в его книге «Временное общество» (1968). Затем он использовался американским социологом Элвином Тоффлером в книге «Шок будущего» (1970), а также Генри Минцбергом в книге «Структурирование организаций. Синтез исследований» (1979). В то время исследователи связывали понятие адхократии с проектной организационной структурой и с проектами как формой организации работы.3 

В наше время проектное управление стало, в значительной степени, структурированным, формализованным и бюрократизированным методом организации работы. Поэтому понятие адхократии утратило свою связь с ним.

Сегодня под адхократией понимается такой вариант устройства организации, при котором основной формой координации деятельности работников выступает взаимное согласование, имеет место децентрализация принятия решений, низкий уровень формализации процессов, а технические специалисты вовлечены в реализацию исполнительных функций компании.4 

Характеристики адхократии  

Адхократию обычно противопоставляют бюрократии, и ее основные характеристики отражают этот антагонизм. Важнейшими ее чертами являются5:

  • Отсутствие четкого разделения труда. Работа выполняется в группах и командах по взаимному согласованию. Зачастую одна и та же работа в разных ситуациях выполняется разными людьми.
  • Отсутствие четкой организационной структуры. Нет четкой границы между подразделениями и между уровнями принятия решений, т.е. в структуре отсутствуют как «вертикальные», так и «горизонтальные» границы.
  • Повышенная роль горизонтальных связей между работниками или группами работников, значительная роль социальных связей между членами коллектива.
  • Отсутствие иерархии. Технические специалисты вовлечены в исполнительную деятельность. Отсутствуют менеджеры как таковые.
  • Децентрализация. В принятии решений задействуется весь персонал.
  • Низкий уровень формализации поведения работников.
  • Отсутствия стандартизации рабочих процессов.

Адхократия как проявление открытости и внешней направленности корпоративной культуры

Роберт Куинн. Адхократия
Роберт Куинн. Flickr/Center for Positive Organizations

Современное понимание адхократии отражает т.н. модель конкурирующих ценностей Кима Кэмерона и Роберта Куинна. Кэмерон и Куинн рассматривают адхократию не как особенность административного устройства компании, а как проявление культуры организации. В соответствии с моделью конкурирующих ценностей организационная культура имеет два измерения, лежащие между полярными условиями существования организации. Первое измерение — между гибкостью, динамикой, свободой действия с одной стороны и стабильностью, порядком и контролем — с другой. Второе — между ориентацией организации внутрь самой себя, интеграцией, единством с одной стороны и внешней ориентацией организации, соперничеством и дифференциацией — с другой.6

Два этих измерения образуют двухмерное пространство. В зависимости от того, где на этой плоскости располагается организация, Кэмерон и Куинн выделяют четыре типа корпоративной культуры: иерархию, клан, рынок и адхократию.6

Варианты культуры Кэмерон и Куинн. Адхократия
Модель Конкурирующих Ценностей. Источник: Cameron KS, Quinn RE6

Каждый из указанных типов культуры отражает то, каков, по представлениям компании, ее наиболее приемлемый способ существования, и то, каковы сильные стороны этой компании7:

  • Иерархии отличаются стабильностью и внутренней ориентацией. Сильная сторона подобной организации состоит в высоком уровне контроля, особенно контроля своей внутренней среды.
  • Организация по типу рынка существует для того, чтобы конкурировать. Они ценят стабильность и контроль, но в то же время для них важны дифференциация (а не интеграция) и фокус на внешней среде (отношения с клиентами, поставщиками, регуляторами, консультантами и т.д.).
  • Клан характеризуется внутренним фокусом, но при этом гибкостью и свободой действия работников компании. Такая организационная культура сильна высоким уровнем сотрудничества.
  • Для адхократии характерна гибкость, дифференциация, а также внешняя ориентация. Считается, что такой тип культуры способствует созиданию и творчеству.
Ким Кэмерон. Адхократия.
Ким Кэмерон. YouTube/Talks at Google

Можно утверждать, что большинство компаний в начале своего существования представляют собой адхократии.

Сильные стороны адхократии

В то время как в условиях иерархии, рынка или клана адаптивность снижается либо в силу внутренней ориентации (а значит, недостаточной восприимчивости к изменениям внешней среды), либо в силу отсутствия гибкости (а значит, отсутствия способности к приспособлению к внешним изменениям), адхократия — это тот вариант корпоративной культуры, который просто-таки создан для обеспечения адаптации компании в быстро меняющиеся условиях. Отсутствие жесткой структуры и устоявшихся паттернов поведения обеспечивает способность организации приспосабливаться к изменениям, сравнимую разве что с аналогичной способностью живых существ. Поэтому адхократия считается в высшей степени «органической» формой организации.

Другой сильной стороной адхократии является ее ориентация на цель, а не на правила и формальности. Соответственно, в то время как бюрократические компании стремятся к показателям, адхократии стремятся к результатам.8

Следствием этих двух свойств адхократии становится большая инновационность и креативность адхократических компаний, их способность созидать и создавать новое, в то время как неповоротливые бюрократии лучше справляются с рутинными операциями и формализованной деятельностью по продвижению уже существующей продукции.

Слабые стороны адхократии

Очевидно, что у адхократии имеется и оборотная сторона. Отсутствие порядка (в традиционном понимании), значительное влияние человеческого фактора, отсутствие закрепления эффективных способов работы, слабые координирующие механизмы — особенно в условиях больших коллективов.

Внедрение адхократии

Для молодых организаций и стартапов адхократия представляется вполне естественным вариантом организационной культуры. Когда компания представляет собой группу единомышленников, ей не требуются бюрократические механизмы координации, иерархия, четкая организационная структура, централизация принятия решений и разделение труда. Однако есть шанс, что по мере роста адхократия превратится в хаос, а это опасная ситуация для любой организации. Поэтому со временем компании начинают бюрократизироваться.

В то же время, полный переход в бюрократическую управленческую парадигму приводит к потере ряда организационных способностей и, в первую очередь, инновационности. Некогда такое произошло с компанией Microsoft. Результатом стали потерянные возможности и утрата лидирующих позиций на инновационном рынке хайтека.9    

Вряд ли у кого-то вызывает сомнения необходимость сдерживания бюрократизации или, если бюрократизация зашла достаточно далеко, возвращения к более гибкой, адаптивной и инновационной модели. Тем не менее, трудно себе представить, что солидная бюрократическая организация сможет вдруг перестроиться и превратиться в адхократию ради сохранения подвижности и инновационности.

Однако возможно введение элементов адхократии на уровне отдельных подразделений и рабочих групп. Это сложно, поскольку параллельное существование адхократических и бюрократических черт в рамках одной организации не всегда возможно. Тем не менее, некоторые организации смогли добиться совместимости адхократических и бюрократических элементов культуры организации. Например, Amazon или банк Lloyds.8

«Адхократизация» Google

Ларри Пейдж.
Ларри Пейдж. Flickr/ FORTUNE Global Forum

Примером подобной «адхократизации» компании (несмотря на то, что никто так это не называл) является реструктуризация и реорганизация Google. В определенный момент компания поняла, что подошла к той грани, которую в свое время не заметили руководители Microsoft. Иерархия и бюрократия начали довлеть над инновационностью и созидательностью Google. Для того, чтобы избежать участи Microsoft, руководство Google предприняло ряд шагов. Часть подразделений была превращена в отдельные компании, объединенные в холдинг Alphabet Inc, а позднее и XXVI Holdings Inc.

Так была достигнута децентрализация, и из монолитного гиганта был создан ряд меньших, более гибких компаний. Медленный и устоявшийся бизнес (Google, Gmail, YouTube, Android, Maps) оказался отделен от быстроразвивающегося инновационного бизнеса (Calico, Waymo, Nest, Google Fiber, GV, Capital G).10

Новая структура внесла элемент адхократии в работу Google и позволила разным направлениям развиваться относительно независимо от корпоративного центра.


  1. Bennis W. The temporary society. Journal of Creative Behavior. Vol. 3, Issue 4, 1969, 223-242.
  2.  Khurosani A. Adhocracy Culture Support and Leader’s Working Creativity. International Journal of Social Science and Humanity, Vol. 3, No. 4. 2013, 411-415.
  3. Minzberg H, McHugh A. Strategy formation in an adhocracy. Administrative ScienceQuarterlyy,30(1985): 160-197.
  4. Lunenburg FC. Organizational Structure: Mintzberg’s Framework. International Journal of Scholarly, Academic, Intellectual Diversity. Vol. 14, No. 1. 2012.
  5. Khanifar H, Saghari F, Razavi Saeedi SR, Rostami A. Changes in Organizational Structure from a Bureaucratic Organization to an Adhocratic one. Elixir Mgmt. Arts 57 (2013) 14144-14148.
  6. Cameron KS, Quinn RE. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. San Francisco. Jossey-Bass. 2006. 33-45.
  7. Tharp BM.Four Organizational Culture Types. 2009.
  8. Birkinshaw J, Caulkin S, Ridderstrale J. Adhocracy — a new management approach. London Business School. Aug 07, 2017.
  9. Greenfield R. Inside the Bureaucracy That Crippled Microsoft. The Atlantic. July 3, 2012.
  10. Bergen M. Alphabet Finishes Reorganization With New XXVI Company. Bloomberg. September 1. 2017.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Стив Джобс добился успеха благодаря этому качеству
Любопытство - двигатель бизнеса. Оно помогает принимать правильные решения и предотвращает конфликты
Как была сделана легендарная фотография Стива Джобса, ставшая его визитной карточкой при жизни и после смерти
Лидерство в кризис: эти руководители компаний отказались от своих зарплат из-за эпидемии коронавируса
Эффективность команды зависит от социальных навыков, а не от умения придерживаться повестки. Данные исследования
Самое лучшее время для работы: время суток, день недели, месяц, сезон. Результаты исследований
Коллективизм и индивидуализм в современной организации. Откуда в компаниях с большими зарплатами высокая текучесть кадров?
Почему в Microsoft все раскачиваются на стульях. Привычки организаций и активная инерция
Круги вместо пирамиды. Холакратия как мягкий вариант иерархии