Корпоративные герои — вдохновляют ли работников рассказы о них

Во многих компаниях частью организационной культуры становятся своеобразные корпоративные легенды и предания. Речь в них идет об особо успешных людях компании. О тех, которые своим примером вдохновляют работников и создают для них определенные модели поведения. В центре таких повествований стоят корпоративные герои — реальные люди, выполняющие функцию ролевых моделей.[1]

Нередко такими моделями становятся основатели компаний или их руководители. Истории о них призваны подчеркнуть их определенные черты и донести до работников (особенно новых) определенные ценности.

Скажем, в Amazon это могли бы быть истории о целеустремленности Джеффа Безоса. В SpaceX — о неординарном подходе Илона Маска. А в Ford о трудолюбии и щедрости Генри Форда.

В целом, корпоративные герои могут существовать в любой компании. Это те люди, на которых, как предполагается, должны равняться все работники. Истории о них несут следующий посыл: «делай как он/она и в этой компании ты добьешься многого.»

В принципе, для людей вполне естественно ориентироваться на авторитеты. Тем не менее, возникает вопрос. Действительно ли корпоративные герои становятся авторитетами для сотрудников.

Впечатляют ли работников корпоративные герои?

Чтобы дать ответ на этот вопрос, профессор Шон Мартин провел специальное исследование. Практикантам в крупной технологической компании рассказывались истории о различных работниках компании, которые, как предполагалось, могли бы стать ролевыми моделями для новичков. Участники исследования были разделены на четыре группы [1]:

• Участникам первой группы рассказывались истории о высших менеджерах, которые своим поведением задавали высокие стандарты. Это были рассказы о руководителях, которые принимали справедливые решения, отказывались от взяток, действовали в интересах клиентов и подчиненных и т.д.
• Во второй группе практикантам рассказывали истории плохих руководителей. Тех менеджеров, которые руководствовались своими корыстными интересами, были несправедливы и токсичны.
• Испытуемые третьей группы слушали истории с положительными примерами простых работников. Об их добросовестности и стремлении помочь коллегам.
• В четвертой группе участникам рассказывали о простых работниках, нарушавших правила, обманывавших компанию и плохо обращавшихся с коллегами.

Кроме того, имелась контрольна группа, участникам которой не рассказывались вообще никакие истории.

Спустя два месяца среди практикантов был проведен опрос, направленный на выявление их рабочих установок. Участники оценивались по двум основным критериям [1]:

• стремление работника помогать сотрудникам — добровольно брать на себя дополнительные задачи или помогать перегруженным коллегам и т.д.
• приемлемость для работника недобросовестного поведения — сознательного невыполнения работы, пренебрежения рабочими стандартами и т.д.

Результаты опроса показали, что рассказы о высокопоставленных менеджерах никак не влияли на этику и поведение практикантов. Это относится как к положительным, так и к отрицательным примерам.[1]

В то же время рассказы о простых работниках оказали существенное влияния на установки практикантов. Те участники исследования, которые слышали истории о хороших работниках продемонстрировали гораздо более высокую готовность помогать коллегам, чем участники из контрольной группы. А у участников, слушавших истории о плохих работниках, была выявлена склонность к недобросовестному рабочему поведению.[1]

Рассказы о корпоративных героях — практическое применение

Таким образом, корпоративные герои (как положительные, так и отрицательные) влияли на поведение работников только тогда, когда они находились ближе к ним в корпоративной иерархии. Рассказы о высших менеджерах воспринимались практикантами как сказки. Истории же простых работников были им значительно ближе и понятнее.[1]

Приведенные результаты исследования предполагают, что для создания стандартов поведения и корпоративных ценностей, поучительные и вдохновляющие истории о высокопоставленных менеджерах практически бесполезны.

Зато истории простых работников, с которыми другие простые работники могут себя ассоциировать, вполне могут использоваться как инструмент формирования культуры. Поэтому корпоративные герои должны выбираться не из класса менеджеров, а из линейных работников.

«Истории высокопоставленных руководителей помогают декларировать ценности и нормы организации. Но, чтобы показать, как эти ценности и нормы должны применяться в жизни и донести их до сознания людей, нужны примеры простых людей», — считает профессор Мартин.[1]

Далее: Принцип Питера и принцип Дилберта

1. Martin SR. Stories about Values and Valuable Stories: A Field Experiment of the Power of Narratives to Shape Newcomers’ Actions. Academy of Management Journal. 2015. Vol. 59, No. 5.