Пиар или реальные действия. Два подхода к управлению кризисом. Кейс British Petroleum

Время чтения: 5 мин.
Мексиканский залив, катастрофа
Flickr/DVIDSHUB

Помните события в Мексиканском Заливе, которые произошли 20 апреля 2010 года? Взрыв на нефтяной платформе на скважине, принадлежащей British Petroleum, привел к гибели 11 рабочих, к одной из крупнейших морских экологических катастроф и к тяжелым экономическим последствиям для региона. Компания BP потеряла 50% своей рыночной капитализации и понесла значительные репутационные потери.[i]

Последствия трудно устранить, но от них можно отвлечь

Что предпринял в условиях этого тяжелейшего кризиса региональный глава компании Тони Хейворд? Он организовал PR-кампанию, в рамках которой постоянно занижался масштаб разлива, приуменьшалась роль компании в катастрофе и скрывались размеры экологического ущерба, нанесенного региону. Все сообщения, исходившие от BP, были проникнуты оптимизмом, в то время как попытки перекрыть скважину в Мексиканском Заливе вновь и вновь были безуспешны. Более того, в PR-кампании присутствовали и откровенно обманные элементы. Например, компания представила публике поддельный снимок центра кризисного управления ВР.[ii]

Большую активность организовала компания и в Интернете.[iii]Значительные силы были пущены на работу в социальных сетях, миллионы долларов были потрачены на контекстную рекламу Google AdWords и в YouTube. Кроме того, ВР купила у поисковых систем ряд поисковых запросов для того, чтобы перенаправить поток ищущих информацию об инциденте на сайт British Petroleum, где новости преподносились в выгодном для компании свете. Сам Хейворд сделал несколько заявлений для прессы, которые только ухудшили ситуацию, после чего отправился на уикенд участвовать в регате.  

Тони Хейворд, Бритиш Петролеум
Тони Хейворд. Flickr/Committee on Energy & Commerce

Неудивительно, что общественность США, страны, в наибольшей степени пострадавшей от катастрофы, возненавидела как компанию ВР, так и ее главу Тони Хейворда. В итоге Хейворд был отстранен от управления кризисом, а позже уволен.[iv]

Реальные действия

Региональным руководителем British Petroleum был назначен Роберт Дадли, который тут же принялся за дело и продемонстрировал совершенно иной подход. После встречи руководства ВР с президентом США было достигнуто соглашение об учреждении фонда, который должен будет потратить 20 млрд долларов в течение последующих 3,5 лет на ликвидацию последствий катастрофы. Причем ВР должна будет внести в него 5 млрд в течение двух последних кварталов 2010 года, а затем вносить по 1,25 млрд долларов, пока суммарный размер взноса не составит 20 млрд. Помимо этого компания объявила, что предоставит местным учреждениям здравоохранения 52 млн долларов, для поддержания медицинских программ в регионе Мексиканского Залива. Позже, когда Дадли представилась возможность, он принес извинения (чего Хейворд в свое время не сделал) профессиональному сообществу и общественности от лица ВР. Стоит также отметить, что Дадли отказался от своего годового бонуса за 2010 год.[v] 

Роберт Дадли, British Petroleum
Роберт Дадли. YouTube/PBS NewsHour

Два подхода

Можно видеть, как по-разному проявили себя в кризисной ситуации два менеджера. Хейворд не только не смог организовать никаких действий, направленных на разрешение ситуации, но и оказался не готов взять на себя ответственность за компанию. Он просто решил притвориться, что проблема не так уж велика (и, вероятно, сама как-нибудь решится) и попытался убедить в том же общественность. Его реакция на катастрофу последовала только через четыре дня, и все, что он смог предложить своей компании в качестве решения, это попытка скрыть от людей масштабы проблемы.  

В свою очередь, Дадли взял на себя ответственность и принялся вручную выводить компанию из кризиса. Он предпринял конкретные целенаправленные шаги. В условиях кризиса его личные представления, лидерство, потенциал и культура компенсировали невозможность быстрой реакции организации. Результатом стал ряд действий, позволивших British Petroleum, хоть и с большими потерями, но выйти из кризиса.


Дополнительно: PepsiCo и Cadbury — два подхода к управлению кризисом


[i] Mejri M. Crisis Management: Lessons Learnt from the BP Deepwater Horizon Spill Oil. Business Management and Strategy. 2013, Vol. 4, No. 2. 67-90.

[ii] Lubin G. Busted: BP Photoshops Sloppy, Fake Photo Of Crisis Command Center. Business Insider. July 20, 2010.

[iii] Male B. 3 Big Reasons Why Tony Hayward Failed As CEO. Business Insider. July 27, 2010.

[iv] Weisenthal J. Yep, BP CEO Tony Hayward Is Outta Here. Business Insider. July 25, 2010.

[v] Trotman A. BP chief Bob Dudley apologises for Gulf of Mexico oil spill. The Telegraph. Mar 9, 2011.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Бренд Obey и его создатель Шепард Фейри - один из богатейших художников стрит-арта и обладатель таланта создавать бренды
Революция коммуникации в докомпьютерную эру. Офисные стикеры Post-It Notes - миллиардный продукт, от которого компания чуть не отказалась
Жадность или убеждения. В чем IKEA противоречит своему собственному кодексу поведения
Рабство в современном мире. Что можно обнаружить, если проанализировать цепи поставок крупнейших брендов
Несовместимость корпоративных культур за 30 миллиардов долларов. Daimler и Chrysler - самое неудачное слияние в истории
Идеальная бизнес-модель. Пирамида любопытства - заплатить, чтобы узнать, кто заплатил еще
Корпоративный синдром Мюнхгаузена. Когда работники создают проблемы, чтобы их решать
Билл Гейтс о коронавирусе
«Итальянская забастовка» и другие свойства сильной системы. Критические замечания относительно систем менеджмента качества.