Корпоративный синдром Мюнхгаузена. Когда работники создают проблемы, чтобы их решать

Время чтения: 6 мин.

Синдром Мюнхгаузена — психическое расстройство, при котором человек симулирует симптомы заболевания или даже вызывает их у себя. Это позволяет ему получить внимание и поддержку. Нередко такое поведение заканчивается ненужным лечением и неоправданными хирургическими операциями. Подобным образом ведут себя и некоторые работники. Они сами тайно создают проблемы в компании, чтобы их затем героически решать. Таким образом они получают одобрение начальства и уважение коллег или подчиненных. У руководителей для этого обычно больше возможностей, но вести себя подобным образом могут любые работники. Этот феномен был описан профессором Нейтом Беннеттом и получил название «корпоративный синдром Мюнхгаузена» (Munchausen at work).

Как проявляется корпоративный синдром Мюнхгаузена

В статье в Harvard Business Review, посвященной этому синдрому, профессор Беннетт приводит пример менеджера, который славился в своей компании благодаря способности разрешать конфликты. Но, как оказалось, он сам создавал конфликтные ситуации, проводя беседы со своими подчиненными. Например, он сообщал одному из них, что другой не хочет с ним работать. Второму он говорил то же самое относительно первого. В коллективе возникала напряженность. Затем, зная все нюансы конфликта, менеджер гениально его разрешал. Долгое время это работало. Но в какой-то момент у руководства компании возникли подозрения. Менеджера отстранили от управления командой. Конфликты прекратились.[1]

Несговорчивые герои и корпоративные фантазеры

Корпоративный синдром Мюнхгаузена может иметь разные проявления. От умышленного вредительства, подрывающего благополучие организации, до придумывания проблем или простого преувеличения существующих затруднений.

Один из вариантов подобного поведения профессор Беннетт называет «несговорчивым геройством». Работник создает ситуацию, в которой его обязанности становятся незаменимыми для компании, а затем угрожает, что не сможет их выполнять из-за загруженности другой работой. Например, работник берется обучать новых коллег, после чего заявляет, что не может продолжать это делать. Это вовсе не значит, что он хочет отказаться от обучения новичков. Таким образом он просто демонстрирует, насколько он необходим компании.[1]

Другой вариант. Сотрудник постоянно выявляет проблемы и с легкостью их решает. И все бы хорошо, только решаемых проблем, на самом деле, никогда не существовало. Фред Дворак из Wall Street Journal приводит в своей статье следующую историю. Менеджер похвасталась владельцу ресторана о том, как она умело успокоила разъяренного клиента. Посетитель получил не тот заказ и был вне себя. Менеджер успокоила его и быстро уладила конфликт, предложив клиенту бесплатное обслуживание.

«Разъяренный» клиент случайно оказался знакомым владельца, и тот позвонил ему. Выяснилось, что никакого конфликта не было. При выполнении заказа, действительно, произошла небольшая ошибка. Но она была настолько незначительна, что даже не заслуживала упоминания. Когда владелец ресторана спросил менеджера, зачем она «раздула» всю эту историю, та призналась, что хотела обратить на себя внимание и хорошо выглядеть в глазах владельца.[2]

Как выявить корпоративный синдром Мюнхгаузена

Профессор Беннетт считает, что выявить корпоративный синдром Мюнхгаузена зачастую весьма непросто. Руководители и работники, сознательно создающие или имитирующие проблемы, нередко умны, изворотливы и действуют тонко.

Тем не менее, Беннетт предлагает способ выявления людей, создающих проблемы, чтобы их успешно решать. Если успехи какого-либо работника вызывают подозрения (уж больно он хорош в решении проблем), стоит сопоставить его поведение со следующими утверждениями [1]:

• Работник слишком активно выявляет проблемы и борется с ними по сравнению с другими работниками
• Работник упорно отказывается от помощи в решении выявленных им проблем
• Изложение работником сути и характера проблем расходится с фактами и мнениями других работников
• Работник не стремится делиться информацией о причинах возникновения проблем, делится неполной или ложной информацией
• В отсутствие работника проблемы определенного типа не возникают или возникают редко.

По данным профессора Беннетта, если эти утверждения в отношении какого-либо сотрудника соответствуют действительности, руководству компании следует насторожиться. Вполне возможно, речь идет о вредителе или симулянте.[1]

Как «лечить»?

Корпоративный синдром Мюнхгаузена может быть опасен. Ложные проблемы отвлекают людей от настоящих трудностей и рабочих задач. Их обилие может вызывать фрустрацию в коллективе. А работник, создающий (и решающий) их, представляет собой неправильную ролевую модель для коллег. Если они начнут вести себя аналогичным образом, синдром охватит всю компанию, и она будет тратить все свое время и ресурсы на преодоление трудностей, которые она сама себе создает.

Если был установлен управленческий синдром Мюнхгаузена, лучшим способом его устранения, по мнению Нейта Беннетта, является снижение всеобщего внимания к искусственно созданным проблемам и работнику, решающему их. Разумеется ни о каких наградах за решение подобных проблем не может быть и речи. Беннетт рекомендует при возможности ограничивать работника в возможности создавать искусственные затруднения. Вплоть до отстранения его от определенных видов деятельности.[1]

---

Далее: Плохие руководители становятся руководителями, потому что они… плохи. Мнение экспертов

---

1. Bennett N. Munchausen at Work. Harvard Business Review. November 2007.
2. Dvorak P. Munchausen at Work. The Wall Street Journal. Aug 25, 2008.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: