Насколько полезен консалтинг в области управления

Как вы думаете, кто может знать вашу компанию лучше вас. Ответ очевиден. Никто. Только инсайдеры организации способны по-настоящему оценить ситуацию в ней, а, значит, и выработать эффективные решения существующих в ней проблем.

Тем не менее, огромное количество предприятий продолжает обращаться к консультантам в области управления для того, чтобы те решали проблемы их организации. Почему?

Традиционно считается, что консультант способен взглянуть на организацию со стороны, изучить ее, используя свои особые знания и чутье и предложить решения, опираясь на некие таинственные управленческие техники, которые он освоил, а иногда и сам разработал, за долгие годы своей профессиональной деятельности.

Рассчитывая именно на такой результат, менеджер приходит к выводу, что «настало время обратиться к профессионалу» и находит консультанта. Компания тратит немалые деньги на услуги и, соответственно, ожидает какого-то невероятного результата. Но насколько часто этот результат, действительно, достигается?

По статистике, две трети (т.е. почти 70%!) компаний, обратившихся в консалтинговые фирмы остаются недовольны результатом, поскольку предлагаемые консультантами решения либо не приносят никакой пользы, либо даже оказываются вредными.¹

Кейс Pacific Bell

Один из наиболее ярких случаев, когда консультант сильно навредил компании, является кейс Pacific Bell, американской телефонной компании, которая наняла консультанта Чарльза Крона, чья задача состояла в подготовке компании к грядущему изменению законодательства.  

Услуги консультанта должны были обойтись компании в 147 миллионов долларов. Но когда он начал работать над преобразованием Pacific Bell, оказалось, что в своем консалтинге он руководствуется скорее мистическими предпосылками, чем менеджерскими техниками. Работники Pacific Bell обратились к своему конгрессмену и после расследования программа Крона была со скандалом закрыта. Правда, к тому моменту компания уже потратила на нее 40 млн долларов.²

История от профессионального консультанта

Профессиональный консультант Дэвид Крэйг уже после того, как он закончил с консалтинговым бизнесом, рассказал скандальную правду о нем в книге «Махинация!: скандальная инсайдерская история консалтинговой денежной машины». Он описал стандартную схему работы, которая , по его словам, применяется в этом бизнесе достаточно часто. Подписав договор с клиентом, консультант некоторое время изображает, что наблюдает за тем, как компания работает, а затем сообщает руководству, что в штате — на 30% больше персонала, чем это нужно для эффективной работы. Соответственно, решается проблема посредством сокращений.

Очевидно, что сокращения не является универсальным решением любых проблем. Однако, по словам Крэйга, консультанты даже не пытаются разобраться в том, какие именно проблемы существуют в организации. В принципе, им платят не за результат, а за процесс, а потому их мало волнует, к чему приведут предлагаемые ими меры.

Однажды Крэйг консультировал сеть магазинов мужской одежды и, как всегда, предложил сокращение 30% постоянных работников, вместо которых следовало использовать частично занятых. В результате экономия на персонале вылилась в катастрофическое падение стандартов обслуживания, и компания обанкротилась.

Сложные формулы и красивые графики

Порой профессиональные консультанты используют сложные формулы для оценки эффективности персонала — настолько сложные, что клиент не может разобраться, в чем их смысл. При этом, вполне возможно, что за этими формулами не стоит никакого твердого обоснования. Как сказал Мэтью Стюарт, профессиональный консультант, использовавший подобную формулу для обоснования выплат и увольнений: «Аналогичные результаты можно было бы получить, если бы четыре обезьяны метали дротики в несколько листов бумаги с таблицами.»³

Так почему же менеджеры продолжают обращаться к подобным «профессионалам»?

Вот именно, почему?

Возможно, причина в том, что им самим не хватает профессионализма для того, чтобы увидеть потенциальный губительный для бизнеса эффект подобных консультаций. Вероятно, определенную роль играет и особая психология современных менеджеров, ожидающих, что любую проблему можно решить усилиями наемных консультантов — главное плати деньги.

Лень — еще один фактор. Кому хочется разбираться в проблемах, когда кто-то это может сделать за тебя. К тому же платить за это будешь не ты сам, а твоя компания.

А кроме того, всегда приятно переложить ответственность с себя как руководителя на кого-либо другого. Когда попытка изменить ситуацию в компании в лучшую сторону провалится, всегда можно переложить вину за это на консультанта. Зато если она вдруг увенчается успехом, то это только потому, что менеджер выбрал правильных помощников (в виде консультантов) и выстроил работу с ними должным, наиболее эффективным образом. Так что консалтинг — это очень удобно.

Вывод

Конечно, консалтинг не всегда плох (помните, только в 70% случаев заказчики остаются недовольны — остается еще 30% случаев). Но прежде чем к нему прибегнуть, менеджеру стоит приложить максимум усилий, чтобы разобраться во внутренней ситуации своей собственной организации, понять суть и природу существующих сложностей и проблем. Менеджер, вооруженный пониманием, не купится с легкостью ни на какие красивые и сложные формулы или «универсальные методы».

1. Bieri V. Digital disappointment: your employees’ top five IT frustrations. Forbes. May 23, 2018.
2. Spicer A. From inboxing to thought showers: how business bullshit took over. The Guardian. November 23, 2017.
3. Johann H. The management consultancy scam. Independent. August 20, 2010.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: