Любопытство лежит в основе большинства прорывов и изобретений человечества. Возможно, именно благодаря ему человеческий вид достиг своего сегодняшнего уровня развития. И в бизнесе любопытство играет, вероятно, даже большую роль, чем в любой другой сфере деятельности человека. По крайней мере, об этом свидетельствуют исследования ученых из Гарвардской школы бизнеса. И, что удивительно, эффекты любопытства не ограничиваются повышением способности к инновациям.
Психолог Франческа Джино из Гарварда, эксперт в области человеческого поведения, убеждена, что, когда работники испытывают любопытство, они показывают гораздо лучшие результаты, чем те, что работают, не испытывая этого чувства.
Вполне закономерно, что любопытство способствует инновационной деятельности, исследованиям, разработкам и созданию новых подходов. Однако данные Джино свидетельствуют, что любопытство имеет и другие, не менее важные, хоть и не столь очевидные эффекты.[1]
Любопытство повышает качество решений
Так, удивительным образом, оно снижает число ошибочных решений. Впрочем, если разобраться, ничего удивительного здесь нет.
Дело в том, что, когда человек в чем-то убежден, он склонен замечать факты, подтверждающие это убеждение, и игнорировать все то, что ему противоречит. Психологи называют это явление когнитивным искажением. В бизнесе когнитивное искажение нередко является причиной неправильных решений, основанных на ошибочных убеждениях и стереотипах.
Любопытство заставляет людей проверять факты и бросать вызов существующим версиям. Поэтому решения лучше прорабатываются и в большей степени соответствуют реалиям.[1]
Любопытство препятствует конфликтам
Еще более удивительным эффектом любопытства является его способность сокращать количество конфликтов в коллективе. Франческа Джино объясняет это тем, что любопытные люди склонны ставить себя на чужое место. Они способны увидеть ситуацию с позиций другого человека. А потому лучше понимают окружающих.
Кроме того, как правило, они находят интересными чужие идеи и не испытывают по их поводу скепсиса, который характерен для людей нелюбопытных.
Поэтому любопытные люди лучше работают вместе. Конфликты в их коллективах возникают реже. А хорошие идеи чаще получают развитие.[1]
В любопытных коллективах лучше коммуникация
Проводя психологические эксперименты вместе с другими гарвардскими учеными, Франческа Джино пришла к выводу, что любопытство способствует коммуникации. Участники экспериментов, чье любопытство было простимулировано с помощью специальной методики, гораздо охотнее делились информацией. Более того, они внимательнее слушали сообщаемую им информацию и лучше использовали ее для выполнения заданий.[1]
Как повысить любопытство организации
Данные, приводимые Франческой Джино, наводят на мысль о том, что организациям стоит стремиться повышать уровень любопытства работников. По крайней мере, если они хотят работать эффективнее, без конфликтов и с лучшей коммуникацией. Джино предлагает для этого несколько способов.
Во-первых, стоит брать на работу любопытных людей. Например Google, в свое время, провел блестящую HR-кампанию, направленную на поиск именно любопытных кандидатов. «Нашу компанию движут вопросы, а не ответы», — пояснил Эрик Шмидт, возглавлявший Google в то время.[1]
Во-вторых, руководителям организаций и подразделений следует создавать для своих подчиненных ролевые модели любопытства. Иными словами, им следует самим проявлять это качество. Это значит — открыто коммуницировать с работниками, слушать их и задавать вопросы. А главное, подходить ко всему новому не с готовыми суждениями, а с интересом. В свое время, руководители компании Kodak не смогли проявить любопытство по отношению к цифровой фотографии. В результате компания прекратила свое существование.
Кроме того, чтобы стимулировать любопытство работников, компаниям следует способствовать их обучению и ставить цели, касающиеся получения новых знаний.
А главное, у работников должно быть достаточно свободы, чтобы они имели возможность исследовать и экспериментировать.[1]
Далее: Источник бизнес-идей Джеффа Безоса. Бизнесмен о важности блужданий и поисков
- Gino F. The Business Case for Curiosity. Harvard Business Review. Sep-Oct, 2018.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Отвлекающие факторы на работе опаснее, чем могут казатьсяПо данным ученых, отвлекающие факторы на работе снижают продуктивность труда на 59% и ведут к преждевременной усталости. Но, что еще хуже...
- Рикардо Семлер и его управленческий метод. Задолго до холакратии и бирюзовых организаций…Задолго до появления «бирюзовых организаций» и холакратии Рикардо Семлер ввел на своем предприятии систему управления, использующие их принципы.
- Офис открытого типа — враг продуктивности. Мнение экспертовМногие компании выбирают офис открытого типа, в котором большинство работников находятся в едином пространстве. Психологи предупреждают - продуктивность...
- Объективная оценка лидерства. Как ее проводят в GoogleНе существует общепринятого понимания лидерства. Поэтому объективная оценка лидерства представляется сложной задачей. Опыт компании Google может стать полезным подспорьем при разработке оценки …
- Об организационной культуре ToyotaКомпания Toyota - хрестоматийный пример эффективной организации. Об организационной культуре Toyota пишутся книги и научные работы. Чем же она уникальна?
- Изобретательность в решении проблем делает бизнес успешным. ПримерыЗачастую простая человеческая изобретательность в решении проблем делает ненужными сложные технологические и управленческие решения. Например, компания...
- Poka-yoke — «защита от дурака» как фундаментальный принцип производства. И не только…Poka-yoke - метод, известный также как «защита от дурака». Для некоторых компаний он выступает одним из основных принципов организации рабочих процессов. Например, …
- Компании, которым удалось создать продуктивную корпоративную культуру (инфографика)Культура организации определяет очень многое - субъективное самочувствие работников, удовлетворенность, мотивацию, продуктивность, а, в конечном итоге, благополучие всей компании. Хотите, чтобы работники …
- Элизабет Холмс и Theranos — история успеха и история обмана. Как пустые слова можно обратить в миллиарды.История Theranos и Элизабет Холмс демонстрирует, что пустые слова можно обратить в миллиарды. Холмс - выдающаяся личность, начиная с голоса...
- Опасности аутсорсинга. Как можно потерять рынок из-за избыточного доверия к контрактным организациямАутсорсинг далеко не всегда так эффективен, как принято считать, а иногда он и вовсе опасен. Опасности аутсорсинга связаны, главным образо...
- Как гибкое ценообразование может взбесить покупателей. Пример Coca-ColaCoca-Cola попыталась ввести гибкое ценообразование на свою продукцию с помоющью специальных автоматов. Попытка вызвала негодование покупателей.
- Главное качество лидера. И это не воля и харизма — времена Аттилы и Чингисхана прошлиПо современным представлениям, лидер - это человек, обладающий не столько харизмой, сколько некоторыми другими свойствами, позволяющими ему впечатлять, вдохнолять и вызывать желание …
- Плоская иерархия — что стоит за словами о равенстве и свободе работников в компанияхПлоская иерархия - один из атрибутов компании, которая хочет выглядеть прогрессивной. Но, что кроется за понятием «плоская иерархия»?