
Стандартизация — основа производства Toyota. Однако она не сводится к составлению перечня шагов, которому должен следовать оператор. Стандартная работа никогда не считалась в Toyota инструментом управления, который навязывается рабочим вопреки их желанию. Речь идет не о жестких стандартах, которые заставляют действовать механически и убивают вкус к работе, — напротив, стандартная работа расширяют возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте.
Закрепление не способа выполнения работы, а мастерства
В первую очередь, это связано с тем, что для Toyota стандартизация — это не поиск единственного возможного способа выполнения работы и закрепление этого способа, а стабилизация мастерства на достигнутом уровне для его дальнейшего повышения.
Джеффри Лайкер иллюстрирует это таким примером. Если вы учитесь играть в гольф, тренер начнет с того, чтобы обучить вас основному удару. Потом вы должны много практиковаться, чтобы твердо усвоить, как делается этот взмах, то есть стабилизировать свой навык. И только после этого вы сможете совершенствовать свое умение.1
В отличие от Toyota, многие компании воспринимают «основной удар» как единственный правильный способ выполнения работы и стандартизируют его не для дальнейшего совершенствования, а исключительно для воспроизводимого применения в своей деятельности.
Знания, лидерство, способности и культура
Поскольку совершенствование требует высокого уровня знаний, лидерства, потенциала и определенной культуры, работники Toyota должны обладать всеми этими качествами. В то же время работникам компаний стандартизировавших и намертво «зацементировавших» свои процессы эти качества не характерны, правда, и результаты таких компаний не такие впечатляющие как у Toyota.
Стандартизация в понимании многих менеджеров сводится к ограничению полномочий работников, в то время как Toyota, напротив, расширяет их полномочия. С точки зрения компании, любой работник это не просто пара рук, которая выполняет распоряжения, а аналитик, готовый к решению проблем.
Таким образом, Toyota совмещает в себе бюрократическую систему, структурированную сверху вниз, с гибкостью и инновационностью. Такую организацию можно назвать поощряющей бюрократией. Для нее характерны следующие черты:
— Полномочия делегируются служащим
— Правила и процедуры представляют собой инструмент расширения полномочий
— Иерархия способствует организационному обучению
Баланс между жесткостью и гибкостью
При стандартизации перед Toyota встает важнейшая задача — найти оптимальное сочетание двух составляющих. С одной стороны следует обеспечить работников четкой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой — предоставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подходить к решению сложных задач. Ключ к достижению такого равновесия — в подходе людей к созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании.1
Стандарты должны быть с одной стороны достаточно конкретными, чтобы обеспечивать практическую деятельность, но в то же время допускать определенную гибкость. Кроме того, степень стандартизации различна для процессов различного рода. Так, стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. А стандарты, используемые в проектировании, где отсутствуют фиксированные количественные показатели, гораздо более гибкие.
Важно и то, что составлением и совершенствованием стандартов в Toyota занимаются те люди, которые сами выполняют данную работу. Это ведет к отсутствию навязанных стандартов, а также мотивирует работников, ведь они сами определяют, как им работать и на что ориентироваться в работе.1
1. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 191-198.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Как мотивировать работников? Обеспечьте их взаимодействие с внутренними клиентами
Чтобы мотивировать работников, нужно обеспечить их активное взаимодействие с внутренними клиентами. Исследования профессора управления...Сон как часть корпоративной стратегии
Официально позволив сотрудникам спать на работе, компании способствуют возникновению творческих подходов и решений. Стратегический сон...Метод успешных совещаний. Меньше говорить, больше писать — мнение экспертов и опыт практиков
Профессор Рогелберг создал метод успешных совещаний, который позволит повысить эффективность рабочих встреч. Метод работает - доказано Amazon.Человек-Мишлен, он же Бибендум. Странная история странного маскота Michelin
Человек-мишлен, известный также как Бибендум, - один из самых странных маскотов. История его появления тоже странная. Компания Michelin...Отсутствие профессионального развития — причина высокой ротации персонала более чем в 30% случаев
Более чем в 30% случаев отсутствие профессионального развития становится причиной ухода хороших работников. Об этом свидетельствует исследование...
Как извлечь сверхприбыль. Рецепт от компании Mylan, который сделал ее олицетворением корпоративной жадности
Стратегия продвижения препарата Эпипен сделала компанию Mylan олицетворением корпоративной жадности. Стремясь извлечь сверхприбыль, Mylan...Как победить страх неудачи. Советы Ричарда Брэнсона
Бизнесмен, известный своим бесстрашием, дает советы о том, как победить страх неудачи. Именно это умение позволило Брэнсону заработать 4 млрд. долларов.Дональд Трамп в Симпсонах и Южном Парке
Дональд Трамп в Симпсонах пленяет Гомера своими волосами. Гомера затягивает в шевелюру, где он совершает невероятное путешествие в миры Трампа. В Южном...Картина за 90 миллионов. Дэвид Хокни — самый дорогой из ныне живущих художников
Картина Дэвида Хокни - Портрет художника (Бассейн с двумя фигурами) является на сегодняшний день самой дорогой картиной живущего художника. Она была куплена …Корпоративный синдром Мюнхгаузена. Когда работники создают проблемы, чтобы их решать
Корпоративный синдром Мюнхгаузена - феномен, когда работники, создают проблемы, чтобы их решить и получить одобрение начальства. Карьера...
Сидни Финкельштейн о делегировании
Вот, что думает профессор Сидни Финкельштейн о делегировании, изучив подходы многих выдающихся бизнес-лидеров к управлению. Делегирование...Стив Джобс в Pixar. Две личности Джобса или почему партнеры старались назначать встречи с бизнесменом на пятницы
Джобс руководил анимационной студией Pixar до 2006 года параллельно с работой в Apple. Стив Джобс в Pixar был совсем другим человеком - …Хроническая прокрастинация и ее причины
Причины прокрастинации - не лень и плохой тайм-менеджемент, а отрицательные эмоции. Хроническая прокрастинация возникает, когда человек...