Психологический комфорт в коллективе. Советы эксперта о том, как его создать

Психологический комфорт в коллективе — это не очередная корпоративная мантра, обладающая исключительно символическим смыслом. То, что работники в психологически благоприятных условиях лучше выполняют свои обязанности — научный факт.

Вероятно поэтому в последнее время немало говорится о важности психологической безопасности на рабочем месте и о том, что благоприятный в психологическом отношении климат в компании повышает ее производительность и эффективность.
Однако сколько бы слов ни было сказано на эту тему, исследования показывают, что на практике компании не создают должный уровень психологической безопасности и комфорта.

Психологический комфорт в коллективе важен только 10% компаний

Британская консалтинговая компания The Oxford Group провела международное исследование, включавшее 1 тысячу работников различных глобальных компаний. Почти все опрошенные (94%) заявили, что считают психологический комфорт в коллективе очень важным фактором, влияющим на продуктивность, качество и удержание персонала. При этом, как выяснилось, только 10% компаний рассматривают психологический комфорт как одну из приоритетных задач. 90% — попросту игнорируют этот фактор. Более того, 52% опрошенных сообщили, что подвергались нападкам на рабочем месте и испытывали серьезный психологический дискомфорт.[1]

Здесь есть о чем задуматься. Многие организации так активно борются за повышение продуктивности, пытаясь использовать автоматизацию и информационные технологии, но упускают из виду такой простой, но критически важный внутренний фактор, как психологический комфорт в коллективе компании.

Как создать психологический комфорт в коллективе организации

Джон Йейтс, управляющий директор консалтинговой компании City & Guilds Group, предлагает следующие пять шагов по достижению психологической безопасности и комфорта [1]:

1. Дайте определение ключевым понятиям

Психологическая безопасность и хорошее субъективное самочувствие работников — важные термины. Необходимо сделать так, чтобы все члены коллектива понимали их одинаково. Ведь людям свойственно трактовать понятия по-разному. Можно ли добиться психологической безопасности, если каждый понимает под ней нечто свое?
Только после того, как все работники пришли к единому пониманию, можно начать создавать политики в области психологической безопасности и возлагать ответственность на менеджмент за их выполнение.

2. Определите пути коммуникации проблем

К кому следует обратиться, если на рабочем месте возникает психологическая проблема? Возможно в HR? Или к непосредственному руководителю (конечно, если проблема заключается не в нем)? Или к высшему руководству?
43% высших менеджеров считают, что вопросы психологической безопасности находятся в ведении HR. А 56% работников убеждены, что это сфера ответственности линейных и высших менеджеров.[1]
Как мы видим, не существует универсальных представлений о том, кто должен разрешать психологические проблемы в организации. А если люди не знают, как обходиться с проблемой и кому о ней сообщать, они будут вынуждены молча страдать.
Поэтому необходимо четко обозначить каналы передачи информации о проблемах и сферы ответственности в вопросах психологической безопасности.

3. Создайте процессы, обеспечивающие психологический комфорт в коллективе

Исследование City & Guilds Group показало, что многие организации начинают интересоваться психологической безопасностью работников только после того, как в них случается серьезный инцидент (дискриминация, сексуальные домогательства, агрессия и т.д.). Джон Йейтс предлагает другой подход. Он считает, что в компании должны существовать процессы, обеспечивающие предотвращение проблем, а не их решение (когда уже слишком поздно).

Например, можно проводить периодические опросы работников, чтобы вовремя выявлять факторы, нарушающие психологический комфорт в коллективе. Возможно также использование различных форм обратной связи, с помощью которых работники могут высказывать свои опасения и задавать вопросы. Иногда могут оказаться полезными и механизмы, обеспечивающие анонимное репортирование проблем.

4. Создание культуры обучения

Очень важно, чтобы совершенные ошибки вели не к поиску виноватых, а к извлечению полезных уроков. В компании должен существовать конструктивный подход к проблемам, а не личностный. Поэтому необходимо создавать культуру обучения вместо культуры взаимных обвинений.

5. Способствуйте личному общению

Электронная почта и мессенджеры — полезные инструменты. Но они имеют существенные ограничения. Зачастую люди не понимают интонации электронного сообщения. Это вселяет в них чувство тревоги и вызывает стресс. А иногда они и вовсе ошибочно воспринимают тон послания. Например, короткие информативные сообщения могут интерпретироваться как холодные или грубые.
Даже в век электронной коммуникации люди остаются людьми. Им для достижения полного понимания необходимы вербальные и невербальные сигналы, исходящие от собеседников. Поэтому психологический комфорт в коллективе обеспечивается, в том числе, личным взаимодействием коллег между собой.

Дополнительно: Корпоративная культура развития. Lyft, Amway и Facebook

1. Yates J. Top five ways to build psychological safety in the workplace. European CEO. May 15, 2019.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: