Рикардо Семлер и его управленческий метод. Задолго до холакратии и бирюзовых организаций…

Время чтения: 9 мин.

Принято считать, что наиболее прогрессивные управленческие концепции и методы возникли в течение последних двух десятилетий. За это время Брайан Робертсон разработал идею холакратии. Zappos начал ее интенсивно у себя внедрять. Кэмерон и Куинн описали адхократическую модель корпоративной культуры. А Фредерик Лалу поведал миру об эволюционной цели бирюзовой организации. Но, оказывается, Рикардо Семлер, глава бразильской компании Semco, использовал элементы всех этих управленческих концепций еще в 1980-х. И использовал весьма успешно.

Как Рикардо Семлер за несколько лет изменил компанию Semco

Рикардо Семлер (род. в 1959 году) занял место руководителя компании в возрасте 21 года, когда его отец и основатель компании, Антонио Семлер, покинул свой пост из-за серьезных разногласий с сыном относительно управления семейным бизнесом.

Отец считал что бизнесу необходимо жесткое автократическое управление и интеграция продуктового портфеля. Сын, — что требуется диверсификация и децентрализация управления. После нескольких конфликтов Антонио передал компанию сыну и ушел.

Юный Рикардо Семлер получил шанс испробовать свой управленческий метод на практике. И он рьяно принялся за дело. В течение нескольких лет компания была реорганизована, а ее портфель диверсифицирован.[1]

Компания до и после…

В 1980 году, когда Рикардо занял свой пост, компания Semco производила гидравлические насосы для кораблей. Тогда в ней работали около ста сотрудников. А ее продажи составляли порядка 4 млн. долларов в год. Такая выручка постоянно держала Semco на грани банкротства.

Спустя 8 лет портфель компании помимо насосов включал целый ряд других продуктов. Таких как цифровые весы, коммерческие посудомоечные машины, фильтры для грузовиков, промышленное оборудование для смешивания жидкостей. Клиентами Semco стали такие производители как Saab, General Motors, Nabisco и Nestle. Выручка компании выросла до 37 млн. долларов в год. А ее доходность составляла 10%.[1]

Но особого внимания заслуживают преобразования в области корпоративного управления, которые были проведены за это время.

В основу перестроения системы менеджмента Semco Рикардо Семлер заложил три основные ценности. Эти ценности — демократия, распределение прибыли между всеми работниками и прозрачность. Именно они стали фундаментом для изменений организационной культуры и организационной структуры компании.[1]

Как Рикардо Семлер трансформировал корпоративную культуру

Преобразования компании предполагали, что отныне работники сами должны будут контролировать условия своего труда. То есть им придется работать более вовлеченно, а не просто формально выполнять свои функции. Отныне компания не заставляла работников повиноваться, а предлагала им самим управлять своей судьбой.

Здравый смысл вместо принуждения

Одним из первых шагов Семлера на посту главы компании была отмена большей части правил и предписаний. Вместо них он объявил главенство здравого смысла.

Более того, Семлер донес до своих коллег, что здравый смысл зачастую требует некоторой степени неповиновения. Ведь для того, чтобы открыто заявлять о проблемах в существующей системе, необходимо противопоставить себя ей. Поэтому в корпоративной культуре Semco неповиновение больше не рассматривалось как попытка революции. Теперь оно стало проявлением здравого смысла.

Разумеется, необходимость использовать свои суждения и чувство здравого смысла — это определенный вызов для работников. Но если человек на это не способен, то, может быть, ему не стоит работать в такой организации как Semco. Подход Семлера может быть описан одной его фразой: «Мы нанимаем взрослых людей и обходимся с ними как со взрослыми людьми.»[1]

Бесспорно, такой подход требует доверия к работникам. Но, опять же, стоит ли держать людей, которым ты не можешь доверять?

Отныне работники Semco сами определяли свои часы работы и в значительной степени распоряжались бюджетами своих подразделений. Они также получили доступ ко всем бухгалтерским записям и финансовым отчетам компании.

Коллегиальность

Важные решения теперь принимались не группой менеджеров, а коллегиально. По некоторым вопросам проводилось голосование с участием всех работников компании.[1]

Более того, работники начали принимать участие во многих делах, касающихся всей организации. Например, когда компания захотела купить здание для одного из своих подразделений, она сначала наняла агентов по недвижимости. Но те в течение долгого времени не могли найти достойных предложений. Тогда вопрос был вынесен на всеобщее обсуждение. И в течение выходных работники сами нашли три фабричных здания, выставленных на продажу.

Затем все три здания были проинспектированы работниками. После голосования выбрали одно из них. Что интересно, результаты голосования не совпадали с мнением руководителей компании. И, тем не менее, компания купила именно то здание, за которое проголосовало большинство.

Работники сами разработали производственную систему для нового здания. Кроме того, они сами нашли и наняли дизайнера для оформления его интерьеров.

«Этот завод действительно принадлежит рабочим. Я чувствую себя гостем, когда захожу внутрь», — пишет Рикардо Семлер в Harvard Business Review.[1]

И в этом был смысл. Эффективность работы на заводе оказалась выше, чем на аналогичных предприятиях.[1] Люди работают лучше, когда чувствуют, что завод — дело их рук и они сами решают и его, и свою судьбу.

Организационная структура Semco

«Организационная пирамида — источник корпоративного зла. Ее вершина слишком далека от основания. Пирамиды существуют, чтобы подчеркивать власть. Но они также способствуют возникновению неуверенности у людей. Они нарушают коммуникацию, портят взаимодействие. Пирамиды разделяют людей, которые планируют и людей, которые реализуют планы. Им оказывается крайне тяжело двигаться в одном направлении», — считает Рикардо Семлер.[1]

Круги вместо пирамиды

Вместо иерархической пирамиды в Semco была введена организационная структура, состоящая из трех кругов. Это очень напоминает круговую холакратическую организационную структуру, разработанную на двадцать лет позже.

Центральный круг включал пять высших менеджеров. Однако в Semco их называли советниками. И их функции были ограничены, главным образом, интеграцией различных направлений работы компании. Сам Семлер являлся одним из советников. Он был наделен такими же правами, как и остальные четыре советника.

Второй круг включал руководителей восьми подразделений компании. В Semco их называли партнерами. Их основная функция состояла в интеграции работы подразделений.

Третий круг включал всех работников компании. Они не были наделены никакой властью, но имели более широкие полномочия в принятии решений, касающихся их самих. В том числе, относительно графика работы и других организационных моментов.[1]

Меньше управленцев

Многочисленные управленцы, по мнению Семлера, — это величайшее препятствия на пути вовлеченной работы всех сотрудников организации. Поэтому, как только Рикардо Семлер приступил к выполнению обязанностей главы компании, он сократил число управленцев на 60%.[2]

Система кругов, применяемая в Semco, способствовала сокращению штата менеджеров. Она также препятствовала последующему разрастанию штата управленцев, которое часто возникает после сокращения.

Ведь система кругов предполагает только три уровня иерархии и ограниченное число менеджеров на каждом из них.

Вертикальные и горизонтальные связи

Для обеспечения обратной связи относительно работы менеджмента, компания дважды в год проводила анонимные опросы всех сотрудников. Таким образом проверялась степень доверия работников к компании, и оценивалась компетентность руководства. Среди прочего, работникам предлагалось ответить на вопрос, что бы могло их заставить покинуть компанию или устроить забастовку.

Перед тем как повысить какого-либо работника, руководство Semler всегда убеждалось в том, что его кандидатуру поддерживают его будущие подчиненные.[1]

Составление рабочих графиков являлось обязанностью самих работников. Каждый мог свободно выбирать для себя часы работы. Но при этом он должен был согласовывать их с коллегами, с которыми пересекаются его рабочие обязанности.[1]

Задолго до холакратии и бирюзовых организаций…

Как мы видим, управленческий метод, который Рикардо Семлер начал использовать еще в 1980-х, сочетает в себе различные элементы концепций менеджмента, возникших намного позже и считающихся прогрессивными в наши дни.

Семлер использовал систему кругов, сходную с системой, используемой при холакратии. Его управлению характерна гибкость, свойственная адхократии и демократичность бирюзовой организации. Ему присуща высокая степень самоорганизации и самоуправления. А эти две черты характерны для всех упомянутых современных прогрессивных управленческих концепций.

Кстати сказать, компания Semco до сих пор существует и процветает. Правда, ее модель управления, а также бизнес-модель несколько изменились.[3] Тем не менее, Рикардо Семлер и его преобразования навсегда останутся каноническим примером превосходного управления, заслуживающим упоминания в учебниках MBA.

---

Далее: Стратегии супербоссов. Взгляд профессора управления Сидни Финкельштейна на вопросы лидерства

---

1. Semler R. Managing Without Managers. Harvard Business Review. Sep-Oct, 1989.
2. Semler R. Maverick! : The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace. 1994. London: Arrow edition. pp. 54–57
3. Корпоративный сайт Semco Partners.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: