«Итальянская забастовка» и другие свойства сильной системы. Критические замечания относительно систем менеджмента качества.

Время чтения: 10 мин.

В наше время почти на каждом среднем или крупном предприятии используется та или иная система менеджмента качества. Иногда компании вводят СМК лишь для того, чтобы соответствовать регуляторным требованиям, иногда для того, чтобы привлечь клиентов. Нередко СМК вводится и для решения определенных проблем предприятия и улучшения его работы (в принципе именно в этом и состоит идея управления качеством).

Тем не менее, всегда ли система менеджмента качества полезна для организации? Случается ли, что она не приносит той пользы, которую от нее ожидают? А, возможно, она даже способна вредить работе? Давайте разберемся.

Система управления процессами

Каждый процесс организации существует в тесной взаимосвязи с другими процессами. С одними он связан входами и выходами, с другими общими ресурсами,с третьими он объединен в процесс более высокого уровня. Для того, чтобы процессы были скоординированы и не конкурировали между собой, их можно объединить в единую управляемую систему — систему менеджмнта процессов организации. Подобная система может существовать на предприятии в виде набора недокументированных правил и процедур, а может быть формализована и официально принята в качестве одного из инструментов управления организацией.   

Если система менеджмента процессов, существующая на предприятии, направлена на  достижение максимального качества продукта или услуги, поставляемой внутреннему (владельцу смежного процесса) или внешнему (покупателю) клиенту организации т.е. на достижение максимальной удовлетворенности внутреннего или внешнего клиента, то такую систему принято называть системой менеджмента качества (СМК).

СМК может быть выстроена в соответствии с одним из существующих стандартов в области управления качеством (чаще всего это ISO), а может быть организована в соответствии с собственными стандартами предприятия. Второй подход имеет свои плюсы, поскольку учитывает особенности конкретного бизнеса, но если компания захочет сертифицировать СМК, он может осложнить эту задачу. 

С позиций здравого смысла, важно не столько наличие системы менеджмента процессов организации, сколько ее реальное применение в практической деятельности компании. Поэтому для нас формализованные и не формализованные системы будут мало чем отличаться.    

В систему всегда заложен потенциал стагнации

Стоит иметь в виду, что формализация системы всегда добавляет ей элемент арбитрарности. Это связано с тем, что она осуществляется отдельными людьми, которые неизбежно вносят в документы, относящиеся к системе менеджмента процессов, часть своего субъективного восприятия процесса. Это ведет к ригидности системы, которая, при определенных условиях, начинает играть против организации.

Пример тому — т.н. итальянская забастовка (work to rule), которая состоит в том, что работники начинают педантично придерживаться всех официальных процедур, положений и инструкций, существующих в организации в задокументированном и утвержденном виде. Как оказывается, это обычно приводит к нарушениям нормального хода работы.

Так, 6 августа 2018 года началась итальянская забастовка на заводе Volkswagen в Калужской области. Сотрудники логистики сборочного производства в знак протеста против вывода рабочих мест в аутсорсинг снизили скорость погрузчиков на территории завода с 10 до 5 км/ч — как это предусмотрено инструкциями по технике безопасности. В результате скорость работы значительно сократилась и перед компанией встала угроза серьезных убытков.

Видимо по-этому руководство быстро пошло на переговоры с протестующими и уже 10 августа забастовка была прекращена[i], [ii],  т.е. фактически рабочие вновь согласились нарушать официальную процедуру погрузки в обмен на выполненеие руководством определенных условий.

Система не может учесть главного

Идея управления качеством зародилась еще в 1920-х годах, и к 70-80-м годам ХХ века это направление превратилось в неотъемлемую часть менеджмента.[iii] Мы не будем останавливаться на особенностях отдельных учений и стандартов в области качества. К настоящему моменту существует огромное количество книг, статей и пособий, посвященных системам менеджмента качества.

Для нас важно другое. Несмотря на то, что в своих учениях гуру менеджмента качества напрямую или косвенно уделяли достаточно большое внимание таким вещам как философия качества,  приверженность, потенциал, совершенствование и т.п., эти категории оказываются слишком абстрактными и «неверифицируемыми» для применения при разработке современных практических подходов к менеджменту качества. Практическая невозможность их стандартизации, формализации и документирования фактически исключила их из современных подходов в области управления качеством. В большинстве случаев, СМК на основе современных стандартов, либо упускает их из виду, либо механистически опирается на их верифицируемые суррогаты, которые поддаются документации.   

Так, например, стандарт ISO 9001 упоминает знания организации как ее важный ресурс: «Организация должна определить знания, необходимые для функционирования ее процессов и для достижения соответствия продукции и услуг…При рассмотрении изменяющихся нужд и тенденций организация должна оценивать текущий уровень знаний и определять, каким образом получить или обеспечить доступ к дополнительным знаниям и их необходимым обновлениям.»[iv] Однако в чем мерить знания организации? Каковы их целевые значения? Каковы критерии оценки знания? И, наконец, как понять, что те знания, которыми организация обладает, достаточны для нее?

Найти ответы на эти вопросы практически невозможно, поскольку знания – достаточно абстрактная категория, аморфная система образов и представлений, и подходить к ней с мерками материального мира не представляется возможным. Поэтому на практике это требование стандарта выполняется за счет оценки не самого знания, а его суррогатов —  процессов аттестации, квалификации и обучения.       

Однако что касается аттестации и квалификации, то эти процессы позволяют оценить не столько уровень профессиональных знаний персонала, сколько наличие у него набора стандартных для данной организации понятий, разработанного кем-то, кто считается сведущим в вопросах, касающихся темы проверки. Подобная стандартизация знаний подходит для некоторых профессий (пожарные, спасатели, водители), представителям которых необходима повышенная реактивность в определенных ситуациях. В остальных случаях она формальна и мало влияет на реальную работу.

Что касается обучения, то сертификат о его прохождении мало что говорит о полученных знаниях и еще меньше — о способности сотрудника использовать их в работе.

Безусловно, аттестация, квалификация и обучение, в ряде случаев, совершенно необходимые процессы, но знания организации они отражают лишь косвенно. То же самое можно сказать о совершенствовании, приверженности целям и работе, лидерстве и т.п. Как правило, СМК имеет дело не с ними самими, а с их суррогатами.

Система либо помогает, либо вредит. Третьего не дано

Систему менеджмента качества можно представить себе как процесс сверхвысокого уровня, включающий многочисленные процессы более низких уровней. Поскольку, согласно современным концепциям управления качеством, СМК должна быть непременно ориентирована на удовлетворение потребителя, входом этого сверхпроцесса является запрос на удовлетворение потребностей клиента, выходом – удовлетворение этих потребностей.

Взгляд на СМК как на процесс предполагает, что на нее распространяются закономерности, свойственные процессам. В свою очередь, процессы могут работать, а могут и не работать. Могут выступать мощным организующим началом, но могут и существовать формально. И здесь можно проследить очень простую закономерность. Все, что существует, но на практике не работает — создает проблемы и приносит только вред. Поэтому если на предприятии имеется неработающая СМК (созданная формально, например, для целей сертификации), она непременно ухудшает работу компании.

Можно создать внушительную документальную СМК, и она так и останется стопкой бумаги, а работа предприятия будет осуществляться независимо от нее, но на ее поддержания будут расходоваться ресурсы.

Еще хуже, когда формальная система начинает вмешиваться в рабочие процессы, замедляя их и вызывая у работников чувство фрустрации. Такая ситуация может привести к серьезным последствиям. Пример тому — упомянутая выше итальянская забастовка — искусственно создаваемая ситуация, когда люди полностью «отключают» здравый смысл и гибкость, и полностью перекладывают организацию работы на систему. Как оказывается, без живого человеческого ума система вдруг перестает справляться со стоящими перед ней задачами. 

В то же время, даже в отсутствии формализованных письменных процедур, организация может придерживаться четко выстроенных процессов и функционировать эффективно. Это зависит от того выстроена ли система на основе здравого смысла и логики организации — ее способностей, знаний, истинных целей, правил, традиций и культуры, — или насаждается искусственно, без учета этих факторов. Главный вывод, который следует из приводимых рассуждений, состоит в том, что, несмотря на то, что изначально основной задачей СМК является нивелирование человеческого фактора, не стоит позволять системе полностью подавлять человека. В противном случае можно оказаться в состоянии перманентной итальянской забастовки.

---

Релевантно: В Toyota знают: для выявления истинных причин проблем надо задать вопрос «почему?» шесть раз

---

[i] В Калуге работники Volkswagen начали «итальянскую забастовку». Коммерсантъ. 06.08.2018.

[ii] Рабочие калужского «Фольксвагена» прекратили итальянскую забастовку. Ведомости. 10 августа 2018.

[iii] Stevenson WJ. Operations Management. New York. McGraw-Hill. 2002. 394-395.

[iv] ГОСТ ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества – требования. Официальное издание. Стандартинформ. Москва. 2015.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: