
Каждый руководитель в организации наделен определенной властью. Его корпоративная власть определяется теми ресурсами, которыми он распоряжается. И теми полномочиями, которыми он обладает в отношении других людей компании. Но, как выясняется, чем больше ресурсов и полномочий есть у менеджера, тем больше шансов, что у него возникнет паранойя. И тем острее будет внутрикорпоративная борьба, в которую он вступит с другими высокопоставленными руководителями.
Об этом свидетельствуют исследования ученых из университета Карнеги-Меллона и Стэнфордского университета. Исследователи провели три поведенческих эксперимента, чтобы установить связи между корпоративной властью, паранойей и внутрикорпоративной борьбой.[1]
Корпоративная власть вызывает стремление соперничать, а не решать задачи. Результат — внутрикорпоративная борьба вместо эффективности
В первом эксперименте приняли участие 226 человек. Их разделили на группы по два участника и предложили смоделировать рабочую ситуацию. Половине групп было сказано, что оба их члена — высокопоставленные менеджеры компании. Их корпоративная власть велика. Второй половине групп предложили сыграть роли консультантов, не имеющих никакой власти.
Группы, оба участника которых обладали большой властью, размещались в роскошных кабинетах. Каждый из участников сидел в дорогом кресле. Табличка с его именем на столе подчеркивала его статус. Консультанты, напротив, сидели в скромных интерьерах с простой офисной мебелью.
Всем группам выделили определенные ресурсы и предложили распределить их в рамках условного проекта.
Результаты эксперимента свидетельствуют о том, что высокопоставленные менеджеры намного чаще выходили за пределы конструктивной повестки. Они начинали борьбу за доминирование при распределении ресурсов. В то же время, в группах из двух консультантов подобного поведения практически не отмечалось.
Соответственно, группы людей, не наделенных большой властью и статусом, решали задачи намного эффективнее.[1]
Частой причиной внутрикорпоративной борьбы становится паранойя
Во втором исследовании приняли участие 103 человека. Каждому из них было сказано, что он — участник группы из трех работников (на самом деле, двух других членов групп не существовало). Половину участников исследователи проинформировали о том, что они и два других члена группы, обладают большой властью в условной организации. Другие участники оказались в группах людей, не имевших власти.
Затем членам всех групп предложили оценить ряд утверждений. Часть из них была направлена на оценку паранойи участников. Например: «Я с подозрением отношусь к моим коллегам и их намерениям.» Другая часть — на выявление ожидания участниками внутрикорпоративной борьбы. После этого они прошли тест для оценки их способности к здравому рассуждению.
Оценка результатов показала, что участники, наделенные большой властью, обладали намного большей склонностью к паранойе, намного чаще ожидали борьбу и обладали меньшей способностью к здравому рассуждению.
Из двух приведенных экспериментов ученые сделали следующие выводы. «Два исследования показывают, что обладание властью в организации стимулирует внутрикорпоративную борьбу. Это объясняется тем, что у лиц с большой властью развивается паранойя.» Особенно ярко это проявляется, когда необходимо сотрудничество двух или нескольких корпоративных руководителей высокого ранга. Их паранойя, неспособность взаимодействовать и внутрикорпоративная борьба могут привести к развитию т.н. бункерного менталитета.[1]
«Речь идет не о клинической паранойе, которую психиатры лечат с помощью медикаментов. А о ее субклинической форме, выражающейся избыточной и иррациональной подозрительностью», — поясняет одна из ученых, Эмма Жао.[1]
Перенос фокуса на внешние факторы способствует снижению уровня паранойи и ослаблению внутрикорпоративной борьбы
Третий эксперимент был направлен на поиск решения проблемы, выявленной в первых двух экспериментах. В нем приняли участие 195 человек.
Как и в предыдущих исследованиях их разделили на группы, обладающие и не обладающие властью. Все группы получили задания — выработать план развития определенной территории, который будет представлен президенту условной компании.
Половина участников в каждой группе должна была сосредоточиться на внутренних факторах — какие идеи высказывают другие члены группы, и какой уровень контроля за реализацией этих идей они могут получить. А фокус другой половины участников лежал за пределами рабочей группы. Они должны были оценивать то, как развитие территории может повлиять на местных жителей.
Уровень паранойи у участников с большой властью, сосредоточенных на внутренних факторах, был максимальным. Существенно ниже он был у участников с властью, но сосредоточенных на внешних факторах проекта. В группах, где корпоративная власть была минимальна, уровень паранойи также был минимальным.[1]
«Мы надеемся, что наши исследования продемонстрируют руководителям компаний необходимость концентрироваться на внешних факторах при решении проблем», — говорит профессор Жао. «Необходимость эффективного взаимодействия высокопоставленных руководителей в наше время как никогда велика. Вспомните, насколько часто мы слышим об организациях с бункерным менталитетом. Чтобы изменить это, необходимо, чтобы высокопоставленные менеджеры компаний научились работать вместе.»[1]
Далее: Самоубийства предпринимателей. Ценой успеха нередко становится депрессия, чувство изоляции и суицид
- Haimowitz B. Study: How paranoia keeps bosses from working well together – and how they can overcome it. Academy of Management. Aug 4, 2017.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
«Надежный» метод проектного управления не гарантирует успеха. Кейсы PRINCE2, Siemens, EDS и правительства Великобритании
Более 50% проектов оказываются провальными, а методы проектного управления, традиционно считающиеся надежными, такие как PRINCE2, далеко не всегда настолько хороши, как принято …Интерьеры Google (30 фотографий). В каких офисах работают люди в одной из самых передовых компаний нашего времени
Каждый офис компании Google - выдающееся дизайнерское решение. Интерьеры Google отличаются яркостью и оригинальностью. Так проявляется идентичность компании.Отсутствие профессионального развития — причина высокой ротации персонала более чем в 30% случаев
Более чем в 30% случаев отсутствие профессионального развития становится причиной ухода хороших работников. Об этом свидетельствует исследование...Источник бизнес-идей Джеффа Безоса. Бизнесмен о важности блужданий и поисков
Джефф Безос известен своей эффективностью. Однако это не единственный фактор успеха Безоса. Чутье, предчувствие, интуиция и любопытство не менее важны для бизнесмена. …Самоубийства работников в условиях сверхтоксичной культуры. Кейс France Telecom
Экстремально токсичная корпоративная культура может стать причиной самоубийства работников. Пример такой культуры - France Telecom. 35 суицидов...
Взаимосвязи рынка — сообщение Цукерберга повысило стоимость акций New York Times, Fox News и Wall Street Journal
Взаимосвязи рынка не всегда очевидны. Сообщение Цукерберга понизило Facebook на 4% и обошлось бизнесмену в 3 млрд. долларов. Акции New York Times …Фаворитизм, непотизм и кронизм — опасные заболевания организационной культуры
Фаворитизм - несправедливый патронаж, назначение на должности, не соответствующие квалификации фаворитов. Непотизм и кронизм - варианты фаворитизма. Например...Крупнейшие сокращения численности персонала в истории. Семь компаний — семь причин
Сокращения численности персонала - одна из стандартных мер, которой менеджмент реагирует на кризисы. Семь реальных компаний - семь разных причин сокращений.Неудачная промо-акция от Coca-Cola. Оскорбления покупателей — не лучший способ продвижения продукции
Бесспорно неудачная промо-акция Coca-Cola привела к тому, что покупатели стали находить под крышками оскорбления и ругательства. Это случилось, поскольку...Корпоративный синдром Мюнхгаузена. Когда работники создают проблемы, чтобы их решать
Корпоративный синдром Мюнхгаузена - феномен, когда работники, создают проблемы, чтобы их решить и получить одобрение начальства. Карьера...
Гибкий график мотивирует не хуже дорогостоящих мотивационных программ. Данные экспертов и пример из практики
Гибкий график мотивирует работников лучше, чем бонусы и корпоративные привилегии. Об этом свидетельствуют мнения экспертов и реальный опыт...Сервис с дурным запахом. Чем занимается компания I poop you
Когда люди хотят показать приязнь - они посылают цветы. А что делать, чтобы показать неприязнь? I poop you - сервис по доставке …Poka-yoke — «защита от дурака» как фундаментальный принцип производства. И не только…
Poka-yoke - метод, известный также как «защита от дурака». Для некоторых компаний он выступает одним из основных принципов организации рабочих процессов. Например, …