Когда стратегия противоречит заявлению о миссии. Кейс Mylan

ЭпиПен — шприц-ручка с адреналином, используемая при опасных острых аллергических реакциях. Препарат был разработан в 1970-х и изначально предназначался для вооруженных сил в качестве антидота. В 1987 году он был одобрен и для гражданского применения. Тогда он принадлежал компании Meridian Medical Technology. Продукт сменил нескольких владельцев и, в итоге, был куплен Mylan (хотя изготавливается он все еще на производственных площадях Meridian Medical Technology).[i]  

Заявление о миссии Mylan

А вот, как сформулирована миссия компании Mylan[ii]:

«В Mylan мы привержены созданию новых стандартов в здравоохранении. Работая вместе по всему миру мы обеспечиваем доступ к высококачественным лекарствам для 7 миллиардов человек. Мы:

• Проводим инновации для удовлетворения нужд;
• Переводим надежность и превосходство сервиса в разряд привычки;
• Делаем то, что правильно, а не то, что легко;
• Влияем на будущее посредством приверженного глобального лидерства.»

Как выглядела бы стратегия…

А теперь попытаемся представить себе, как выглядела бы стратегия продвижения ЭпиПен, если бы она опиралась на эту миссию. Начнем с того, что компания, частью своего предназначения считающая инновации, вряд ли заинтересовалась бы таким старым продуктом. Тем не менее, раз уж он оказался в продуктовом портфеле, исходя из посылок миссии, компания попыталась бы удерживать высокий уровень качества продукта, минимально поднимая его цену (с учетом окупаемости инвестиции в продукт), и обеспечить потребности рынка в данном продукте. Иными словами, она постаралась бы сделать его доступным для всех нуждающихся, обеспечить «удовлетворение нужд» и делать «то, что правильно, а не то, что легко».

Какова была стратегия

Однако компания выбрала другой путь. Она потратила миллионы долларов на лоббирование своих интересов в Вашингтоне, и использовала связи для продвижения своего продукта. Тут стоит вспомнить о том, что отец главы компании Хедер Бреш — сенатор от Демократической Партии, а ее мать — президент Национальной Ассоциации Образования. В результате был подписан закон, фактически обязывавший все школы США закупать препарат и облегчающий финансирование этих закупок за бюджетные средства.[i], [iii], [iv] Параллельно успехам в таком продвижении препарата, компания поднимала его цену со 100 долларов за упаковку в 2007 году до 608 долларов в 2016.[iii]  

Безусловно, в финансовом отношении эта стратегия оказалась намного эффективнее, чем та, которая опиралась бы на представленную на корпоративном сайте миссию Mylan. Только в 2015 году ЭпиПен принес компании 1,2 млрд долларов.[iv] Правда, это надолго сделало Mylan олицетворением корпоративной жадности в глазах общественности.

Вывод

Из описанной выше ситуации следует достаточно простое индуктивное умозаключение: представленное на сайте компании Mylan заявление о миссии представляет собой формальное сообщение, в то время как компания видит свое истинное предназначение в обогащении любыми способами независимо от этической и моральной сторон вопроса. Стратегия компании совершенно не связана с заявлением о миссии, а строится на негласных принципах и понятиях, которые слишком неприглядны для того, чтобы представить их общественности.  

[i] Ramsey L. The strange history of the EpiPen, the device developed by the military that turned into a billion-dollar business. Business Insider. August 27, 2016.

[ii] Корпоративный сайт Mylan. (www.mylan[dot]cоm/en/company/about-us).

[iii] Stoll I. There’s more to the EpiPen price hike scandal than just greed. New York Post. August 29, 2016.

[iv] Willingham E. Why Did Mylan Hike EpiPen Prices 400%? Because They Could. Forbes. August 21, 2016.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: