
Вопросы психологической безопасности уже давно обсуждаются специалистами в области психологии, менеджмента и здравоохранения.1 Но нас будет интересовать вполне специфический аспект данной проблемы. А именно, зависимость эффективности команды от степени психологической безопасности, имеющей место в команде. На то, что такая зависимость существует, указывает не только практика, но и научные исследования.1
Но для начала разберемся с определениями. Учитывая несколько разный фокус рассмотрения понятия каждым исследователем, разные авторы дают несколько разные определения психологической безопасности. Поскольку нас интересуют, в первую очередь, рабочие коллективы и команды, мы будем исходить из следующего определения.
Психологическая безопасность — возможность демонстрировать и использовать свойства своей личности без опасения за свои самооценку, статус и карьеру.2 Иными словами, это ощущения человека относительно того, насколько его принимают его коллеги и уважают его точку зрения.
Какова связь между психологической безопасностью в команде и ее эффективностью
Связь между эффективностью команды и наличием в ней психологической безопасности очень простая. Безопасность препятствует возникновению негативных эмоций и способствует возникновению позитивных. В свою очередь, позитивные эмоции и чувства, такие как доверие, интерес, уверенность и вдохновение обостряют ум и способствуют созданию психологических, социальных и физических ресурсов. Люди становятся более открытыми, стойкими, мотивированными и упорными, когда они ощущают безопасность. У них развиваются нестандартное мышление и способность к нахождению решений, а также обостряется чувство юмора. Об этом свидетельствуют результаты исследований ученых из Университета Северной Каролины.3
Без доверия нет команды
Эти данные подтверждаются и практиками. «Без доверия нет команды», — заявляет Пол Сантагата, глава одного из подразделений Google. Компания проводила крупное двухлетнее исследование эффективности своих команд и установила, что у всех эффективных команд Google имеется одно общее свойство, а именно — психологическая безопасность.3
В командах, члены которых испытывают безопасность, люди не боятся проявлять себя, даже если это может привести к ошибке. Они смело высказывают свое мнение и демонстрируют креативность. Исследования свидетельствуют, что именно такое поведение работников ведет к прорывам, которые совершают компании.
«Успех Google держится на нашей способности рисковать и брать на себя ответственность в стремительно меняющихся и весьма непростых условиях,» — считает Пол Сантагата.3
Опыт создания психологической безопасности

Для достижения психологической безопасности в своей команде Сантагата использовал следующий подход3:
1. Он начал подходить к конфликтам с позиции win-win решений.
Первый вопрос, который он задает, когда намечается конфликт: «Как мы можем достигнуть взаимовыгодного разрешения ситуации.»
2. Он говорит с любым членом команды в любой ситуации как «человек с человеком», а не с позиций своей административной власти.
Сантагата предложил своей команде в ситуации даже самой сильной конфронтации использовать метод «совсем как я».
Людям необходимо помнить, что во время конфликта представители противоположной стороны, хотят разрешить ситуацию удачно для себя, совсем как они сами. Кроме того, стоит постараться понять противника. И проще это будет сделать если осознать простой факт. Они «совсем как я»:
- обладают своими убеждениями, взглядами и мнениями
- имеют свои слабые места
- испытывают свои надежды и страхи
- имеют кого-то, кто их любит (а значит, они не так плохи): семьи, детей, друзей
— хотят чувствовать, что к ним относятся с уважением и не пренебрегают их мнением
— не хотят конфликта, а хотят мира, радости и счастья.
3. Он просчитывает реакции других людей и готовится к ним заранее.
Это позволяет избежать негативных эмоций, которые часто сопровождают неожиданные события. Например, если кто-то выказывает недовольство, вам гораздо легче будет не дать ситуации перерасти в конфликт, если вы предвидели такую реакцию и подготовили спокойный и конструктивный ответ на нее.
4. Ищет не виноватых в проблеме, а ее решения.
Известно, что обвинения и критика обостряют конфликт и препятствуют нахождению выхода из сложной ситуации. Это общеизвестное наблюдение подтверждает и наука — например исследования ученых из университета Вашингтона, изучавших психологические защитные реакции во время конфликтов.3
Вместо критики и обвинений можно использовать следующую технику:
— обозначьте проблему. Обращайтесь к фактам, не давая им оценок
— предложите сторонам совместный поиск причин ситуации
— попросите стороны предлагать решения и совместно разрешайте ситуацию.
5. Спрашивает у команды обратную связь после значимых и сложных разговоров.
Так, Сантагата убеждается в том, что его не только услышали, но и поняли. И это уменьшает риск непонимания в команде.
6. Измеряет уровень психологической безопасности.
Сантагата периодически задает членам свое команды вопросы, по ответам на которые можно сделать выводы об уровне психологической безопасности в команде. Помимо этого в Google проводятся специальные опросы для установления этого уровня.3
Психологическая безопасность — задача лидера
Не только опыт компании Google и Пола Сантагаты, но и обычный здравый смысл подсказывает, что создание психологической безопасности в команде — это, в первую очередь, задача лидера команды. От лидера зависят не только его взаимоотношения с подчиненными, но и отношения между отдельными членами команды. Поэтому задача лидера состоит в том, чтобы не дожидаясь того, что психологическая безопасность в рабочем коллективе возникнет сама собой, взяться за ее целенаправленное создание.

«Любому лидеру необходимо создавать психологическую безопасность», — утверждает Рита Макграт, профессор Университета Коламбия в Нью-Йорке. «Лидер должен коммуницировать, понимать, что происходит в организации и уметь получать неприятную информацию, не создавая проблем тому, кто ее приносит. Если вы будете думать об этом, и это станет вашим лидерским стилем, ваша организация очень от этого выиграет.» — утверждает профессор Макграт.
Дополнительно: Как мы влияем друг на друга на рабочем месте. Влияние как неотъемлемая часть корпоративной культуры
- Edmondson A, Lei Z. (2014). «Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct». Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 1: 23–43.
- Kahn WA. (1990-12-01). «Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work». Academy of Management Journal. 33 (4): 692–724.
- Delizonna L. High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It. Harvard Business Review. Aug 24, 2017.
- McGrath RG. Columbia Bizcast: Professor Rita Gunther McGrath. Columbia Business School. Jan 15, 2019.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Система 996. Что это за система, и в чем ее опасность
Система 996 используется главным образом китайскими хайтек компаниями. Она противоречит законодательству и ведет к сверхэксплуатации работников. Суть системы...Почему люди начинают свое дело? 20% ради денег, для остальных это вопрос идентичности
Ученым удалось дать ответ на вопрос, почему люди начинают свое дело. Лишь 20% предпринимателей начинают бизнес ради денег, для остальных...Личностные качества успешных людей. 7 характеристик, которые помогают добиться успеха — мнение эксперта
Личностные качества успешных людей включают семь черт, которые можно развить в себе. Профессор психологии Джордж Эверли предлагает простой...Тейлор и Форд как и прежде актуальны. Далеко ли современные руководители ушли от управленческого стиля эпохи индустриализации?
Современные руководители опираются на устаревшие принципы тейлоризма и фордизма. Тейлор и Форд создали свои теории примерно век назад, а...Культура здравого смысла. Пример Evernote
Когда в компании существует культура здравого смысла, она не следует шаблонам и стереотипам, а опирается на логику. Опытом делится основатель ...
Трудоголизм вреден, но не всем. Увлеченность работой спасает трудоголиков от болезней
Известно, что трудоголизм вреден для здоровья. Однако данные ученых свидетельствуют, что это не всегда так. Все дело в мотивах трудоголизма.Как персонажи M&M’s превратили цветные конфеты в миллиардный бренд
Персонажи M&M’s были созданы для поддержания гибнущего бренда и в ответ на падения продаж драже M&M’s. Из-за ограниченного бюджета...Ночь со звездой в качестве нематериального стимулирования
Китайская компания предложила работнику месяца ночь со звездой фильмов для взрослых в качестве нематериального стимулирования. Правда потом передумала.Работа с идеями. Метод, лежащий в основе успеха Amazon
Важным фактором успеха Amazon является работа с идеями, которая проводится в этой компании. Структурированное изложение идей в письменном виде...Как донести корпоративные цели до работников: меньше слов, больше образов
По данным исследований, чтобы донести корпоративные цели до работников организации в речи нужно использовать визуальные образы, которые...
Особенности современного найма. Почему процессы найма неэффективны во многих компаниях. Мнение эксперта
Процессы поиска и найма персонала неэффективны во многих современных компаниях. Виной тому особенности современного найма, считает эксперт...Долгосрочное мышление и срок жизни компании. Кейс IBM
Долгосрочное мышление напрямую влияет на срок жизни организации. Компания IBM - живое тому подтверждение. Стив Деннинг, автор бестселлеров «Эпоха Agile» и «Вдохновляй …Кто придумал название Microsoft, и как еще мог бы называться крупнейший в мире производитель программного обеспечения
Название Microsoft придумал Пол Аллен, второй основатель компании. Гейтс и Аллен рассматривали и другие названия. Некоторые весьма нелепые.