
Элементы любой производственной системы несут в себе свойства обычаев и включают в себя действия, доведенные до автоматизма. Изначально необходимость обеспечения работы в определенных условиях, в определенной внутренней и внешней среде, ведет к возникновению правил. Длительное использование правил приводит к их автоматическому выполнению — никто уже не задумывается о том, каковы были причины их возникновения. Они просто выполняются без обдумывания и анализа.
Поэтому, можно сказать, что любая производственная система держится на наборе обычаев организации и автоматизмов — действий выученных настолько твердо, что никто не может себе представить, что могут существовать какие-либо другие варианты их выполнения.
Правда, существенные изменения внешней или внутренней среды организации могут сделать часть этих автоматизмов неадекватными новым условиям и привести к дестабилизации всей системы. Однако в стабильных условиях они являются важнейшей предпосылкой формирования устойчивых и эффективных способов осуществления работы.
Необходимые условия внедрения бережливого производства
Считается, что для имплементации на каком-либо предприятии производственной системы Toyota (TPS) необходимо выполнение следующих условий[i]:
- Долгосрочность сотрудничества между компанией и ее работниками
- Относительно стабильная и контролируемая ситуация на рынке
- Надежность и устойчивость поставщиков
Почему только 2% предприятий способны внедрить TPS?
В то же время когда на предприятии уже существует какая-либо производственная система, переход к новой системе предполагает не просто введение новых правил, а отказ от старых устоявшихся форм действия.
Это является одной из причин того, что лишь 2% компаний, попытавшихся внедрить у себя полноценное бережливое производство достигают этой цели.[ii]
Многие китайские компании предприняли попытку ввести у себя TPS, но потерпели фиаско, поскольку старые обычаи и привычки не позволили сформироваться новым поведенческим паттернам.[iii] Такой же результат увенчал попытку машиностроительных предприятий на Тайване перейти на бережливое производство. [i]
Проблема в том, что TPS возникла в Toyota не как один большой шаг, а как результат многочисленных маленьких шагов, некоторые из которых оказались ошибочными и были отменены, другие оказались удачными и были приняты организацией. Иными словами, система сформировалась вследствие многократного повторения цикла PDCA (plan-do-check-adjust (иногда act)).[ii]
Очевидно, многократное повторение действий привело к их совершенствованию и довело эти действия до автоматизма, превратив из правил в обычаи.
Ката совершенствования
Один из виднейших специалистов по TPS Майк Ротер назвал описанный выше процесс — ката совершенствования (в карате ката — это заученная последовательность движений, представляющая собой имитацию боя и эталонный образец техники его ведения). Согласно Роту, ката совершенствования — это доведенные до совершенства рутинные действия, направленные на постоянное улучшение, и, в конце концов, ставшие второй натурой организации. [ii]
Таким образом, введение правил бережливого производства на предприятии представляется лишь поверхностным и наиболее простым шагом при имплементации TPS. Гораздо сложнее сделать так, чтобы эти правила выполнялись и довести их до состояния обычаев. А этому препятствует существование в организации старых обычаев и стереотипов.
Создавать автоматизмы, сохраняя адаптивность
Таким образом, одной из предпосылок имплементации TPS на предприятии является постепенное и целенаправленное создание устойчивых поведенческих паттернов. При этом, для обеспечения адаптивности организации эти паттерны должны быть направлены не столько на решение конкретных проблем, сколько на умение находить такие решения в разных ситуациях.
Существование старых обычаев может сильно замедлить этот процесс. Старые стереотипы не только не уходят, когда предприятие пытается внедрить новую производственную систему, но и активно «сопротивляются» ей. Поэтому важнейшая предпосылка внедрения бережливого производства — избавление от старых шаблонов, стереотипов и автоматизмов.
Релевантно: Гибкая стандартизация как основа производственной системы Toyota
[i] Lai SY, Tsai CH, Wei LY, Li RK, Lu MJ. The Dilemma of Toyota Production System Implementation: A Case Study of Taiwan Machine Tool Industries. International Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences. Vol. 5, No.1, January 2015, 1–12.
[ii] Liker J, Rother M. Why Lean Programs Fail. Lean Enterprise Institute. https://www[dot]lean.org/Search/Documents/352.pdf
[iii] Chen L. Why Most Chinese Enterprises Fail in Deploying Lean Production. Asian Social Science. Vol. 6, No. 3. March 2010. 52-57.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Насколько ваша работа опасна для психики — тест от эксперта в области психологии труда
Атмосфера вашей компании давит на психику? Тест профессора Робинсона определит, насколько ваша работа опасна для психики и здоровья в целом.Неограниченный отпуск с позиции работодателя — плюсы и минусы
Привлечение и удержание квалифицированного персонала требует от современной компании все большей находчивости. Неограниченный отпуск - один из способов...Хансей — основа постоянного обучения организации
Хансей - принцип осмысления ошибок и погрешностей, являющийся ключом к предотвращению их повторения, постоянному улучшению и обучению организации.Борьба за власть в компании. Почему высокопоставленным руководителям трудно работать вместе — результаты исследований
Конкуренция среди высших менеджеров имеет в своей основе паранойю, выяснили ученые. Борьба за власть в компании возникает от необоснованно...Корпоративный синдром Мюнхгаузена. Когда работники создают проблемы, чтобы их решать
Корпоративный синдром Мюнхгаузена - феномен, когда работники, создают проблемы, чтобы их решить и получить одобрение начальства. Карьера...
Компании, которым удалось создать продуктивную корпоративную культуру (инфографика)
Культура организации определяет очень многое - субъективное самочувствие работников, удовлетворенность, мотивацию, продуктивность, а, в конечном итоге, благополучие всей компании. Хотите, чтобы работники …Закон тривиальности и рабочие совещания. Почему самые простые пункты повестки ведут к самым долгим и непродуктивным дискуссиям?
Закон тривиальности, известный также как эффект велосипедного сарая, объясняет почему многие совещания оказываются бесполезными.Что такое face time, и какова отрицательная сторона удаленной работы
Face time - очень важный фактор для карьеры. Это время, которое работник проводит перед глазами руководителя. Отрицательная сторона удаленной работы...SpaceX продолжает подготовку полета на Марс и строит космического прыгуна
SpaceX - компания Илона Маска, создающая космический корабль для полета на Марс. Проблема в том, что компания очень сильно зависит от денег …Когда искать деньги инвесторов для стартапа и в каком количестве — советы эксперта
Слишком большие и слишком рано полученные инвестиции в стартап могут навредить. Искать деньги инвесторов нужно с умом, убежден эксперт в...
Предсказания Оруэлла, воплощенные в современном офисе
В современном офисе имеется множество черт антиутопии, от характерных технологий до тотальной слежки. Предсказания Оруэлла воплощаются на новом витке...Названия товаров IKEA — откуда они берутся и что означают
Что обозначают названия товаров IKEA, как они придумываются, и почему компания не использует коды для идентификации товаров...Оценка персонала с помощью iPad. Как крупнейший хедж-фонд оценивает своих работников — принципы предельной прозрачности и абсолютной честности
Рэй Далио - руководитель крупнейшего хедж-фонда внедрил оценку персонала в реальном времени с использованием приложения для iPad.