Закон тривиальности и рабочие совещания. Почему самые простые пункты повестки ведут к самым долгим и непродуктивным дискуссиям?

Вы когда-нибудь бывали на совещаниях, которые способны свести с ума даже самого спокойного и уравновешенного человека? Наверняка, да. Речь идет о таких совещаниях, на которых много говорится, которые длятся на 40 минут дольше, чем запланировано, а, главное, в конце которых оказывается, что никаких решений принято не было, и вообще последние два часа жизни участники потратили впустую. На самом деле, подобные рабочие встречи проводятся в компаниях сплошь и рядом. Откровенно говоря, для многих они являются частью рабочей рутины. Возникает вопрос. Почему длинные и бесплодные совещания, которые все ненавидят, настолько распространены? Одной из причин этого является закон тривиальности.

Как проявляется закон тривиальности на рабочих встречах и совещаниях

Представьте себе. Вы начинаете совещание с намерением обсудить 10 пунктов повестки. И собираетесь сделать это за два часа. За первые полчаса вы обсуждаете первые три пункта. Доходите до пункта 4… И оставшееся время совещания посвящаете ему. Но поскольку за полтора часа дискуссии по пункту 4 вы не приняли никакого решения, вы задерживаетесь на встрече еще на 25 минут. Однако и после этого решения принято не было. Но совещание и так слишком затянулось. Всем надо расходиться. В итоге шесть пунктов повестки оказались не охваченными. А обсуждение пункта 4 так и не дало никаких результатов.

Выйдя с совещания все участники задаются вопросом: почему пункту 4 было уделено столько внимания. Он не являлся ни сложным, ни важным. Так почему несколько умных и профессиональных сотрудников потеряли столько времени, обсуждая нечто несложное, а главное неважное?

Именно так и работает закон тривиальности. Его суть состоит в том, что люди во время совещаний уделяют простым вопросам больше внимания, чем сложным и важным. Причем, чем проще проблема, тем больше дискуссий вокруг нее возникает.

Закон тривиальности был сформулирован профессором Сирилом Паркинсоном в книге «Закон Паркинсона» следующим образом: «объем обсуждения обратно пропорционален сложности темы обсуждения».[1]

Паркинсон проиллюстрировал закон тривиальности встречей вымышленного комитета высших менеджеров атомной электростанции. На рабочей встрече этот комитет уделяет минимум внимания устройству самой атомной станции. Зато посвящает часы обсуждению нового гаража для велосипедов. Например, тому, какого цвета должны быть его стены и входная дверь. Поэтому закон тривиальности иногда также называют эффектом велосипедного сарая.[1, 2]

Почему возникает эффект велосипедного сарая

Парадоксальный эффект, когда самым простым и тривиальным вещам уделяется в организациях слишком много внимания, имеет свои причины.

1. Решение кажется подозрительно простым

Многие работники, принимающие решения, склонны снова и снова обдумывать самые простые вещи. В простоте этих вещей им мерещится какой-то подвох. Поэтому, даже приняв решение, они продолжают думать о проблеме. И в конечном итоге меняют решение. Но и изменив решение, продолжают думать о проблеме. И снова приходят к новому решению. И так до бесконечности… Все это ведет к неоправданной озабоченности несущественными рабочими моментами и их длительным обсуждением с коллегами.[2]

2. Субъективность решения

Эффект велосипедного сарая возникает тогда, когда отсутствуют объективные критерии для принятия решений. В таких вопросах каждый может иметь свое мнение. И это мнение не требует обоснования. Поэтому у участников обсуждения отсутствует твердая основа, чтобы прийти к единому решению. Например, на что рабочая группа может опереться, решая вопрос о цвете стен велосипедного сарая? И какой цвет будет самым «правильным»?[2]

3. Проблема хорошо знакома совещающимся

Закон тривиальности работает тогда, когда участники совещания хорошо знакомы с проблемой. Это дает каждому из участников статус эксперта в обсуждаемом вопросе. Учитывая отсутствие четких критериев, наличие многочисленных экспертов ведет к бесконечным дискуссиям. Ведь каждый чувствует себя специалистом. В случае с покраской велосипедного сарая, экспертом чувствует себя каждый, кто когда-либо выбирал цвет стен для своего жилища. А таких большинство.[2]

4. Мнение по обсуждаемому вопросу ни к чему не обязывает

Поскольку проблема несущественна, высказывание своего мнения по ее поводу не возлагает большой ответственности на людей. Поэтому все смело высказываются. Даже тогда, когда в этом нет необходимости. Так, каждый может иметь мнение по поводу цвета стен гаража для велосипедов. И если стены покрасят именно в ваш цвет, ничего плохого произойти не может. Поэтому можно, не боясь ответственности, смело предлагать свои решения. В связи с этим, именно самые малозначимые проблемы и становятся объектом для длительных и горячих дискуссий.[2]

5. Наличие времени

В приведенном выше примере длительную дискуссию вызвал пункт 4 (из 10). На тот момент у обсуждающих оставалось еще полтора часа времени. Это время они и потратили на обсуждение несущественного четвертого пункта. Поскольку в процессе обсуждения участники совещания не могли прийти к какому-либо решению, они вынуждены были даже задержаться (ну, раз уж начали обсуждать…) Тем не менее, трудно себе представить, что подобная дискуссия возникла бы в конце второго часа совещания. Когда у людей остается мало времени, они редко начинают длительные обсуждения.

По мнению профессора Паркинсона, сформулировавшего закон тривиальности, любая задача способна занять все отведенное для нее время. Даже если для ее выполнения фактически требуется в разы меньше времени. Таким образом, когда люди знают, что впереди у них еще полтора часа, они спокойно «растягивают» единственный пункт повестки на все полтора часа.[2]

Как преодолеть закон тривиальности. Рекомендации эксперта

Доктор Эва Крокоу из университета Лестера является экспертом в области психологии принятия решений. Она изучала влияние закона тривиальности на эффективность совещаний. Крокоу предлагает следующую стратегию, которая позволит устранить эффект велосипедного сарая.

Важным шагом на пути преодоления закона тривиальности является приоритизация. Участники совещаний должны выявлять наиболее важные и сложные задачи и ставить их в начало повестки встречи.

Кроме того, следует выявлять не только самые важные, но и самые тривиальные пункты повестки. Те, которые могут запускать эффект велосипедного сарая. Такие задачи следует либо ставить в конец повестки, либо вообще исключать из нее. В конце концов, для решения несущественных проблем совсем необязательно участие многих сотрудников. Их можно решать и без особых дискуссий.

Четкий план, определяющий сколько времени должно уделяться каждому пункту повестки, также может оказаться полезным. А жесткая модерация совещаний поможет рабочей группе придерживаться этого плана.

И, что немаловажно, у участников на протяжении совещания должно сохраняться чувство фокуса. Они не должны забывать, зачем они здесь собрались. Добиться этого можно с помощью специальных тренингов. Возможно, многим компаниям стоит подумать о включении таких тренингов в план корпоративного обучения.[2]

Далее: Почему люди глупеют на совещаниях? Углекислый газ тому причиной (наравне с плохой организацией)

1. Parkinson CN. Parkinson’s Law, and Other Studies in Administration.1957. Buccaneer Books. p 130.
2. Krockow EM. Why Simple Problems Are Often the Hardest to Solve. Psychology Today. Dec 28, 2019.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: