Холакратия на практике. Zappos — крупнейшая компания, внедрившая у себя принципы холакратии

Принципы холакратии были разработаны бизнесменом Брайаном Робертсоном. Он основал IT-стартап Ternary Software и организовал в нем особую форму самоуправления, которую назвал холакратией.

Видимо, холакратия увлекла Робертсона сильнее, чем разработка программного обеспечения. Поэтому, спустя некоторое время, он покинул Ternary Software и основал еще одну компанию — HolacracyOne, которая занимается внедрением холакратии своим клиентам. А крупнейшим из таких клиентов Брайна Робертсона является принадлежащая Amazon компания Zappos — интернет-магазин обуви и одежды. Это по-настоящему крупная организация. Ее персонал измеряется тысячами человек, а выручка — миллиардами долларов.

С лета 2015 года компания Zappos ввела у себя управление, полностью основанное на принципах холакратии. Точнее, такое управление ввел в компании Тони Шей — глава интернет-ритейлера.

Основные принципы холакратии: отсутствие руководителей и самоуправление

Внедрение холакратии означало, что в компании больше не будет менеджмента в традиционном понимании, а управление будет опираться на самоорганизацию коллектива. При холакратии традиционная иерархическая организационная структура в форме пирамиды заменяется структурой, состоящей из кругов — групп работников, отвечающих за определенные функции компании. Самый большой круг называется якорным кругом. В него входят практически все работники, и он, в сущности, играет роль совета директоров.¹

Тони Шей проникся идеями холакратии еще в 2012 году, когда услышал выступление Брайана Робертсона на конференции. С этого момента в Zappos начали медленно вводиться элементы самоуправления.² Корпоративная культура Zappos стала претерпевать медленные изменения.

Однако в начале 2015 года Тони Шей посчитал, что настало время решительных действий и быстрого полного перехода компании на холакратическое управление.¹

Как трансформировалась корпоративная культура Zappos. Не обошлось без жертв

Вот тут и начались проблемы. Внедрение холакратии в такой большой компании как Zappos, не могло пройти совсем безболезненно и гладко. В процессе «холакратизации» возникло немало противоречивых моментов. Оказалось, что многие работники не готовы к такой организации корпоративного управления. Кого-то пугала ответственность, а кто-то не был готов расставаться со своей должностью и статусом в компании.¹

Но Шея это не остановило. Он был настроен решительно, даже если ради холакратии придется пожертвовать хорошими работниками. Он анонсировал изменения в компании и предложил компенсационный пакет тем, кто захочет добровольно покинуть Zappos. Работники были поставлены перед выбором. Либо принять принципы холакратии, либо забрать деньги и уйти.

Новая корпоративная культура Zappos пришлась по вкусу далеко не всем. 210 человек (14% персонала) покинули компанию. Затем Тони Шей повторил предложение. Ушли еще 50 человек.  После этого, предполагая, что остались только те, кто вполне осознанно готов принять холакратию, Шей принялся за трансформацию иерархической пирамиды организационной структуры в круги холакратии.

Новая корпоративная культура Zappos — не анархия. Но понять принципы холакратии непросто. Холакратия требует обучения

По утверждению главы Zappos, в холакратии гораздо больше структуры, чем это кажется на первый взгляд. А зачастую роли и ответственность людей в такой системе даже понятнее, чем в иерархической организации. Более того, Шей утверждает, что холакратия не является полным антагонистом иерархии. Она предполагает главенство и иерархию цели.  

Холакратия вовсе не предполагает анархии. У каждого круга имеется свой лидер, который по аналогии с обычным менеджером, распределяет задачи и следит за их выполнением. Но в отличие от традиционного менеджера, лидер не определяет методы и способы выполнения задач и не может ограничивать членов круга в их участии в других проектах (разумеется, если работник справляется со своими функциями в границах круга).

В Zappos имеется около 500 кругов, и для того, чтобы отслеживать роли и функции в этих кругах, компания использует специальное программное обеспечение производства HolacracyOne, называющееся GlassFrog.

Тони Шей признает, что понять холакратию не так уж просто. Возможно, поэтому она так часто подвергается критике. Процесс обучения в Zappos занимает достаточно много времени, но даже после обучения работнику может потребоваться несколько месяцев, чтобы окончательно понять, как работает система и полностью включиться в рабочий процесс.

Тони Шей: будущее за холакратией, и компания Zappos уже в этом будущем

Шей разумно замечает, что как критикам, так и фанатам холакратии стоит помнить одну важную вещь: принципы холакратии как метод управления существуют совсем недавно.¹ Если представить себе, что холакратия — это операционная система, то для нее существует совсем немного приложений (метафора принадлежит Брайану Робертсону, называющему организационные процессы, такие как найм или выплата зарплат, приложениями).

«Часть нашей работы в Zappos состоит в создании таких приложений», — говорит Тони Шей — «А поскольку мы делаем это в первый раз, некоторые приложения получаются здорово, а другие не выходят совсем. Но все это эволюционный процесс, и мы делимся своими открытиями с миром.»

«Надеюсь, существуют компании, которые захотят заимствовать и усовершенствовать наши приложения. И тогда со временем возникнет целая экосистема компаний, выходящих за рамки традиционной системы команд и контроля. А это значит, что наши усилия того стоят.» — добавляет он.

Тони Шей предвидит, что в корпоративном управлении вскоре сформируется настоящее движение, направленное на развитие самоуправления и повышения прозрачности в работе компаний. Когда это случится, он хочет, чтобы компания Zappos была в первых рядах этого движения.¹

Дополнительно: От культуры к продукту. Стартап стоимостью 1,1 млрд долларов начался с создания корпоративной культуры

1. Feloni R. Zappos’ CEO says this is the biggest misconception people have about his company’s self-management system. Business Insider. Feb 2, 2016.

2. Feloni R. Zappos CEO Tony Hsieh reveals what it was like losing 18% of his employees in a radical management experiment — and why it was worth it. Business Insider. Jan 28, 2016.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: