
Какие работники нужны компании — глубоко знающие свое дело или обладающие широтой кругозора? Эксперты в одной области или люди, способные сотрудничать с коллегами во многих областях? А, может быть, люди должны совмещать глубокое экспертное знание с широким профессиональным кругозором и способностью эффективно взаимодействовать с экспертами в других областях? В таком случае, компании необходимы т.н. Т-образные работники.
Концепция Т-образного человека возникла в 1980-х годах и получила практическое применение в 1990-х. Компания IDEO, специализирующаяся в области промышленного дизайна, одна из первых начала «официально» использовать эту концепцию для построения межфункциональных команд. В наши дни концепция используется, по большей части, организациями, применяющими такие подходы как Agile и Scrum.[1], [2]
Генералисты, I-образные и Т-образные работники
Сотрудника, обладающего глубоким знанием в одной области, можно характеризовать как I-образного работника. Символ «I» отражает глубокую «вертикальную» ориентацию знаний и умений такого работника.
Людей, способных работать во многих направлениях и выполнять самые разные функции, но не являющихся экспертами ни в одной из них, называют генералистами. Им подходит символ в виде горизонтальной черты «-», отражающий широту, но отсутствие глубины.

Совмещение экспертного знания с разнообразием его применения и широтой профессионального кругозора дает символ «Т». Это символ предполагает, что Т-образные работники одну область знают глубоко, но при этом способны работать во многих других сферах.[1]
В чем преимущество Т-образных работников
Решение большинства проблем требует знаний и навыков не в одной, а в нескольких смежных областях. Команда, работающая над проблемой, может состоять из экспертов в каждой из них. Тогда необходимое число участников команды будет либо соответствовать числу областей, либо превышать его.
Или в команде могут быть Т-образные работники, каждый из которых, помимо того, что является экспертом в своей области, разбирается еще и в смежных областях. В такой ситуации для решения той же проблемы вам потребуется меньше людей.

Т-образие предполагает частичную взаимозаменяемость. Отсутствие коллеги на рабочем месте в команде узкоспециализированных экспертов вызывает полный паралич работы. В то же время, Т-образные люди способны подменять друг друга. По крайней мере, временно. Поэтому команды, в состав которых входят Т-образные работники, более устойчивы и адаптивны.
Кроме того, сочетание глубины и широты знаний и умений облегчает коммуникацию и взаимопонимание. Понимание областей, в которых работают коллеги, дает вам возможность говорить с ними на одном языке. Оно облегчает обмен информацией и позволяет смотреть на вещи с различных позиций.[1], [2]
Далее: Стресс инновации. Что это и как с ним бороться
- Yip J. Why T-shaped people? Medium. Mar 24, 2018.
- Shymansky S. Introduction to a T-Shape for Product Designers. Mar 1, 2016.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Стратегии зайца и черепахи. Какова оптимальная скорость роста бизнеса
Слишком быстрый рост бизнеса опасен. Слишком медленный тоже. Необходим баланс. Стратегии зайца и черепахи позволяют достичь оптимальной скорости роста...Источник бизнес-идей Джеффа Безоса. Бизнесмен о важности блужданий и поисков
Джефф Безос известен своей эффективностью. Однако это не единственный фактор успеха Безоса. Чутье, предчувствие, интуиция и любопытство не менее важны для бизнесмена. …Когда проект «убивает» продукт. Кейс Windows Vista
Windows Vista стал одним из самых неудачных продуктов Microsoft, благодаря неправильной организации проекта его разработки. Результатом стал не тот продукт, который хотела …Если в вашем офисе возникают такие диалоги, это верный признак бюрократизации и ручного управления
Бюрократия и ручное управление, в той или иной степени, присутствуют в большинстве компаний. Но в некоторых организациях дело доходит до абсурда, и …Субъективное самочувствие на рабочем месте. Что для людей важнее всего, чтобы хорошо себя чувствовать на работе?
Не секрет, что субъективное самочувствие на рабочем месте имеет огромное влияние на мотивацию, трудоспособность и эффективность работы. Кроме того, с фактором суъективного …
История полароида. Как каприз трехлетнего ребенка создал ролевую модель для Стива Джобса
История полароида, камеры моментальной печати, началась с каприза трехлетнего ребенка. А его изобретатель стал для Стива Джобса примером и...Обычаи организации. Кого в Microsoft бросали к собакам
Мало кто знает, но у компании Microsoft в 1990-х имелся весьма странный продукт под мазванием Microsoft Dogs - справочник для собаководов. Этот …Закон тривиальности и рабочие совещания. Почему самые простые пункты повестки ведут к самым долгим и непродуктивным дискуссиям?
Закон тривиальности, известный также как эффект велосипедного сарая, объясняет почему многие совещания оказываются бесполезными.Зачем Джобс бросил iPod в аквариум?
Когда инженеры принесли Джобсу прототип iPod, он потребовал уменьшить размер гаджета. Ему ответили, что это невозможно. Тогда он бросил iPod в аквариум.10 самых дорогих картин всех времен
Живопись - не только объект восхищения ценителей и коллекционеров, но и объект инвестиций. Список 10 самых дорогих картин неожиданно возглавляет...
Кто начинает свое дело, почему, и что в результате — статистика стартапов
Рассмотрим статистику стартапов - цифры, которые объяснят нам, кто начинает свое дело, каковы их шансы на успех и в чем причины неудач.Отсутствие профессионального развития — причина высокой ротации персонала более чем в 30% случаев
Более чем в 30% случаев отсутствие профессионального развития становится причиной ухода хороших работников. Об этом свидетельствует исследование...Моральная индульгенция, которую нам дают компании
Работая в крупной компании, человек действует не столько от своего лица, сколько от лица компании. Это дает ему своеобразную моральную индульгенцию - …