
На свете найдется немало руководителей, убежденных в том, что если бы им достались «лучшие» подчиненные, то и сами они добивались бы намного лучших результатов. Некоторые такие боссы даже чувствуют себя жертвами своих подчиненных. Они (руководители), мол, стараются, из кожи вон лезут, а их люди за что ни возьмутся — все портят. Вот если бы им удалось развить ответственность в работниках и уже наконец заставить их думать головой… вот тогда бы дело пошло.
Проблема в том, что сделать это совсем непросто. А в той управленческой парадигме, в которой существуют руководители-жертвы — практически невозможно.
Возможно, таким руководителям будет полезно ознакомиться с опытом человека, которому удалось добиться ответственного отношения от своих подчиненных. А вместе с ним и поразительных результатов для своей компании.
Почему стоит развить ответственность в работниках. Пример Рикардо Семлера из Semco
Рикардо Семлер занял пост руководителя бразильской компании Semco в возрасте 21 года. Семейный бизнес перешел к нему от отца. Всего за несколько лет Семлер увеличил выручку Semco почти в десять раз. Он расширил продуктовый портфель компании и приобрел таких клиентов как Saab, General Motors и Nestle. В общем, Семлер превратил умирающую семейную фирму в преуспевающую компанию мирового уровня.[1]
Как у него получилось заставить компанию работать так хорошо? Просто ему удалось развить ответственность в работниках. А организация, в которой работают ответственные люди не нуждается в кнутах и пряниках. В такой компании возрастает роль самоуправления и самоорганизации. И люди сами стремятся к достижению результатов.
И этот подход сполна окупился. За 8 лет продажи Semco выросли с 4 до 38 млн. долларов. А доходность некогда убыточной компании достигла 10%.[1]
Нанимайте взрослых и обращайтесь с ними как со взрослыми
По мнению Семлера, одной из основных проблем многих компаний является иерархия. В иерархических организациях решения принимают одни люди, а фактическую работу выполняют другие. Менеджеры в них оторваны от реальной жизни, а линейные работники не понимают, куда компания идет. Поэтому Семлер убежден в том, что с иерархией надо бороться.
А для этого существует единственный эффективный способ. «Вся наша деятельность строится на предоставлении работникам контроля над их рабочей жизнью. Иными словами, мы нанимаем взрослых и обращаемся с ними как со взрослыми», — поясняет Семлер.[1]
В этом есть смысл. Одно из главных отличий взрослого от ребенка состоит в способности первого брать на себя ответственность за свою деятельность и действовать ответственно независимо от обстоятельств внешнего мира. Только ответственный человек способен организовать самого себя и управлять самим собой. Поэтому, если вы хотите развить ответственность в работниках, первое что надо сделать — это начать обращаться с ними как со взрослыми людьми.
«Только подумайте. За пределами своего рабочего места работники — это люди, которые выбирают правительства, служат в армии, ведут общественную работу, выращивают детей, дают им образование и каждый день принимают решения относительно своего будущего и будущего своих семей. Друзья обращаются к ним за советом. Производители товаров борются за их внимание. Дети и внуки берут с них пример — им нужны их мудрость и опыт. Но как только они оказываются на работе, компании трансформируют их в подростков. Они должны носить бирки с именами, приходить в определенное время, стоять в очереди, чтобы отметить свое прибытие на работу. Им нужно спрашивать разрешения, чтобы выйти в уборную и давать подробные объяснения, если они где-то задержались на пять минут. От них требуют соблюдения предписаний без вопросов и критики.»[1]
Быть или не быть жертвой?
Если подумать, то именно на таких «подростков» и жалуются руководители-жертвы. Они сами обращаются с людьми как с незрелыми, глупыми и безответственными существами. А потом сетуют, что их подчиненные незрелы, глупы и безответственны. Не лучше ли заменить многие правила, инструкции и предписания здравым смыслом? Только так можно развить ответственность в работниках. Ведь здравый смысл — свойство взрослого человека и основа ответственного отношения к жизни.
Кому вы скорее доверите важное и ответственное дело? Взрослому или подростку? Руководители-жертвы предпочитают работать с подростками. Рикардо Семлер выбрал взрослых. У руководителей-жертв ничего не получается. У Рикардо Семлера все получилось.
С кого брать пример? Каждый сделает свой выбор.
«Мы решили исходить из представления о том, что все наши работники взрослые люди, достойные доверия. Мы отказались от идеи о том, что если их не контролировать, то они перестанут работать и будут только бездельничать. Наше предположение состояло в том, что в отсутствии постоянного контроля они начнут сами координировать свою работу. И именно это и случилось. Они даже превзошли наши ожидания», — комментирует Рикардо Семлер.[1]
Далее: Чтобы создать сильную команду, не следует нанимать людей, похожих на вас. Мнение главы HR из Netflix
- Semler R. Managing Without Managers. Harvard Business Review. Sep-Oct, 1989.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Умственная работа и физические упражнения. Хотите лучше работать — делайте упражнения. Результаты исследований
В сочетании, умственная работа и физические упражнения оказываются намного эффективнее, чем умственная работа и отдых. Ученые установили...Рикардо Семлер и его управленческий метод. Задолго до холакратии и бирюзовых организаций…
Задолго до появления «бирюзовых организаций» и холакратии Рикардо Семлер ввел на своем предприятии систему управления, использующие их принципы.Стратегии зайца и черепахи. Какова оптимальная скорость роста бизнеса
Слишком быстрый рост бизнеса опасен. Слишком медленный тоже. Необходим баланс. Стратегии зайца и черепахи позволяют достичь оптимальной скорости роста...Можно ли повысить эффективность труда, лишив работников возможности удаленной работы? Кейс Yahoo и Мариссы Майер
По данным ученых, удаленная работа повышает эффективность труда работников. Печальный опыт компании Yahoo свидетельствует, что наука права.Бюрократия головного мозга. 10 глупейших электронных писем от коллег
10 глупейших корпоративных электронных писем не только вызовут у вас улыбку, но сообщат нам нечто о взаимоотношениях сотрудников и особенностях корпоративной культуры …
Лидерство в современной команде — не индивидуальная, а групповая черта
Команды с одним лидером ушли в прошлое. Лидерство в современной команде должно стать эстафетной палочкой, которую получает работник, наибо...Вредная продукция: установка на гедонизм или моральная индульгенция? Кейс Philip Morris
Вредная продукция, которую производят некоторые компании, такие как Philip Morris представляет собой сложную моральную и этическую проблему. Каковы жизненные ценности людей, работающих …Действительно ли Лю Лоранг проиграл Gionee в казино?
Gionee один из крупнейших производителей смартфонов в Азии внезапно объявил о банкротстве. Глава Gionee Лю Лоранг проиграл в казино...Активная инерция как феномен корпоративной культуры: примеры Kodak и Microsoft
Активная инерция связана с накоплением привычек организации. Компания Kodak обанкротилась из-за активной инерции, а Microsoft утратила свои лидирующие позиции.Корпоративные герои — вдохновляют ли работников рассказы о них
Во многих компаниях существуют свои корпоративные герои. Их истории призваны вдохновлять и устанавливать стандарты. Однако...
Самые абсурдные поводы отпроситься с работы — нападение ламы, отросшие корни волос, etc.
Исследование выявило, сколько процентов работников врут, отпрашиваясь с работы, и какие странные поводы отпроситься с работы они находят.Лидерство в Японии и на западе — в чем различия
Лидерство в Японии отличается от западных представлений о лидерстве. У японцев лидерство не связано с такими категориями как харизма, видение и публичность. …Модель конкурирующих ценностей и 4 типа корпоративной культуры на примерах Apple, Facebook, Toyota и Microsoft
Модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна позволяет выделить 4 типа корпоративной культуры и оценить культуру организацию. Разберем на примерах таких компаний, как...