
На свете найдется немало руководителей, убежденных в том, что если бы им достались «лучшие» подчиненные, то и сами они добивались бы намного лучших результатов. Некоторые такие боссы даже чувствуют себя жертвами своих подчиненных. Они (руководители), мол, стараются, из кожи вон лезут, а их люди за что ни возьмутся — все портят. Вот если бы им удалось развить ответственность в работниках и уже наконец заставить их думать головой… вот тогда бы дело пошло.
Проблема в том, что сделать это совсем непросто. А в той управленческой парадигме, в которой существуют руководители-жертвы — практически невозможно.
Возможно, таким руководителям будет полезно ознакомиться с опытом человека, которому удалось добиться ответственного отношения от своих подчиненных. А вместе с ним и поразительных результатов для своей компании.
Почему стоит развить ответственность в работниках. Пример Рикардо Семлера из Semco
Рикардо Семлер занял пост руководителя бразильской компании Semco в возрасте 21 года. Семейный бизнес перешел к нему от отца. Всего за несколько лет Семлер увеличил выручку Semco почти в десять раз. Он расширил продуктовый портфель компании и приобрел таких клиентов как Saab, General Motors и Nestle. В общем, Семлер превратил умирающую семейную фирму в преуспевающую компанию мирового уровня.[1]
Как у него получилось заставить компанию работать так хорошо? Просто ему удалось развить ответственность в работниках. А организация, в которой работают ответственные люди не нуждается в кнутах и пряниках. В такой компании возрастает роль самоуправления и самоорганизации. И люди сами стремятся к достижению результатов.
И этот подход сполна окупился. За 8 лет продажи Semco выросли с 4 до 38 млн. долларов. А доходность некогда убыточной компании достигла 10%.[1]
Нанимайте взрослых и обращайтесь с ними как со взрослыми
По мнению Семлера, одной из основных проблем многих компаний является иерархия. В иерархических организациях решения принимают одни люди, а фактическую работу выполняют другие. Менеджеры в них оторваны от реальной жизни, а линейные работники не понимают, куда компания идет. Поэтому Семлер убежден в том, что с иерархией надо бороться.
А для этого существует единственный эффективный способ. «Вся наша деятельность строится на предоставлении работникам контроля над их рабочей жизнью. Иными словами, мы нанимаем взрослых и обращаемся с ними как со взрослыми», — поясняет Семлер.[1]
В этом есть смысл. Одно из главных отличий взрослого от ребенка состоит в способности первого брать на себя ответственность за свою деятельность и действовать ответственно независимо от обстоятельств внешнего мира. Только ответственный человек способен организовать самого себя и управлять самим собой. Поэтому, если вы хотите развить ответственность в работниках, первое что надо сделать — это начать обращаться с ними как со взрослыми людьми.
«Только подумайте. За пределами своего рабочего места работники — это люди, которые выбирают правительства, служат в армии, ведут общественную работу, выращивают детей, дают им образование и каждый день принимают решения относительно своего будущего и будущего своих семей. Друзья обращаются к ним за советом. Производители товаров борются за их внимание. Дети и внуки берут с них пример — им нужны их мудрость и опыт. Но как только они оказываются на работе, компании трансформируют их в подростков. Они должны носить бирки с именами, приходить в определенное время, стоять в очереди, чтобы отметить свое прибытие на работу. Им нужно спрашивать разрешения, чтобы выйти в уборную и давать подробные объяснения, если они где-то задержались на пять минут. От них требуют соблюдения предписаний без вопросов и критики.»[1]
Быть или не быть жертвой?
Если подумать, то именно на таких «подростков» и жалуются руководители-жертвы. Они сами обращаются с людьми как с незрелыми, глупыми и безответственными существами. А потом сетуют, что их подчиненные незрелы, глупы и безответственны. Не лучше ли заменить многие правила, инструкции и предписания здравым смыслом? Только так можно развить ответственность в работниках. Ведь здравый смысл — свойство взрослого человека и основа ответственного отношения к жизни.
Кому вы скорее доверите важное и ответственное дело? Взрослому или подростку? Руководители-жертвы предпочитают работать с подростками. Рикардо Семлер выбрал взрослых. У руководителей-жертв ничего не получается. У Рикардо Семлера все получилось.
С кого брать пример? Каждый сделает свой выбор.
«Мы решили исходить из представления о том, что все наши работники взрослые люди, достойные доверия. Мы отказались от идеи о том, что если их не контролировать, то они перестанут работать и будут только бездельничать. Наше предположение состояло в том, что в отсутствии постоянного контроля они начнут сами координировать свою работу. И именно это и случилось. Они даже превзошли наши ожидания», — комментирует Рикардо Семлер.[1]
Далее: Чтобы создать сильную команду, не следует нанимать людей, похожих на вас. Мнение главы HR из Netflix
- Semler R. Managing Without Managers. Harvard Business Review. Sep-Oct, 1989.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Стандарты обслуживания — как потерять миллион и войти в народные предания
Стандарты обслуживания не должны быть двойными. История о том, как банк не проявил должного уважения к своему плохо одетому клиенту и лишился …Кейс Merck и Vioxx. Манипуляция данными — стратегия или часть культуры
Компания Merck решила не исследовать воздействие препарата Vioxx на сердце. Результатом стали 55 тысяч смертей. Была ли это случайная ошибка или часть …Медитация и йога на службе у компании. Эффективность доказана наукой и подтверждена практикой
Страховая компания Aetna исследовала влияние медитации и занятий йогой на продуктивность работников. Результаты подвигли компанию сделать эти практики рутинной активностью работников компании.Технологии пришельцев на службе капиталу. Реверсивный инжиниринг НЛО — лучшая инвестиция, считают некоторые инвесторы и предприниматели
Человеческие технологии уже не впечатляют. Хотите разбогатеть, инвестируйте в технологии пришельцев, считают инвесторы. Реверсивный инжиниринг НЛО...Психологический комфорт в коллективе. Советы эксперта о том, как его создать
Психологический комфорт в коллективе - важнейший фактор, повышающий продуктивность работы организации. Пять шагов, направленных на его создание предлагает директор компании City & …
Личностные качества успешных людей. 7 характеристик, которые помогают добиться успеха — мнение эксперта
Личностные качества успешных людей включают семь черт, которые можно развить в себе. Профессор психологии Джордж Эверли предлагает простой...Убеждая инвесторов, не забудьте понизить голос. Элизабет Холмс поступала именно так
По-мужски низкий голос Элизабет Холмс из Theranos оказался инструментом обмана, помогающим ей получать деньги инвесторов.Бесплатно и без ограничений. Питание в Google как фактор инновационного мышления
Оказывается, бесплатное питание в Google заполняет «структурные дыры» и обеспечивает обмен идеям, инновационность мышления и хорошую коммуникацию между работниками.Кейс Ford Pinto. Пятьсот погибших — не повод останавливать производство дефектной модели
Ford Pinto - модель, которая легко воспламенялась и стала причиной 500 смертей. Компания знала об этом, но мер не приняла. Глава Ford …Коронавирус и пиво Corona: как эпидемия повлияла на легендарный бренд
Коронавирус и пиво Corona вызывают взаимные ассоциации в сознании потребителя. Однако на фоне коронавирусной эпидемии продажи пива не...
Психотип самого лучшего лидера — мнение эксперта
Профессор Грант, эксперт в области эффективности, описывает самое главное качество лидера. По мнению эксперта, эффективный лидер тот, кто способен...Новый символ статуса для работников 21 века
Такие символы статуса как личные кабинеты и машины с водителем устарели. Опросы свидетельствуют, что в 21-м веке новый символ статуса...Пиар или реальные действия. Два подхода к управлению кризисом. Кейс British Petroleum
Разлив нефти в Мексиканском Заливе привел к кризису в компании British Petroleum. В ответ вместо реальных действий компания развернула пиар-кампанию.