Покидая пост руководителя Microsoft, Билл Гейтс оставил после себя компанию не в лучшем состоянии. Microsoft все еще оставалась IT-гигантом с огромной долей рынка ПО и колоссальной годовой выручкой. Однако бюрократия и силосный менталитет, проникшие буквально во все сферы деятельности компании, привели к стагнации и междоусобным войнам подразделений компании.
Реорганизация Стива Баллмера
В 2013 и 2016-17 годах проводились крупные реорганизации Microsoft. Первую из них инициировал Стив Баллмер, возглавлявший Microsoft с 2000 по 2014 годы. Реорганизация получила красивое название «One Microsoft». Она преследовала цель объединить разобщенный коллектив, состоящий из разрозненных подразделений, враждующих между собой. Такая ситуация в компании возникла еще во времена Гейтса, и за период руководства Баллмера она сильно ухудшилась. Подразделения буквально бились друг с другом за влияние в организации. Самые перспективные продукты оказывались жертвой этой борьбы, поскольку они не вписывались в рамки интересов влиятельных групп компании. Так Microsoft потеряла массу возможностей, отказываясь от инноваций, принесших миллиарды ее конкурентам. Возможности игнорировались компанией или попросту не воспринимались всерьез.[i]
Понимая деструктивность подобных внутрикорпоративных отношений, Баллмер решил поменять ситуацию. И лучший способ сделать это, по его мнению, оказалось механическое изменение структуры компании. Были сформированы новые продуктовые группы, переставлены менеджеры, а некоторые из них уволены.[ii] Единственное, чего Баллмер не сделал, он не попытался изменить сами отношения людей в организации и ее культуру. Еще когда реорганизация была только анонсирована, она вызвала у экспертов скепсис и непонимание.[iii], [iv]
Реорганизация Баллмера не дала результатов, и под давлением совета директоров он покинул свой пост.[i]
Преобразования Сатьи Наделлы
Реформирование 2016-2017 годов проводилось уже при новом руководителе, Сатье Наделле. Иногда его рассматривают как продолжение преобразований, начатых Баллмером. Однако по своей сути оно отличается от того, что пытался сделать Баллмер. Наделле удалось придать компании единый вектор движения и произвести в ней сущностные изменения. Сам он описал это в одном из интервью следующим образом: «Есть нечто, что может сделать только глава организации. А именно задать тот тон, который коснется души коллектива. И его культуры.» [i]
Наделла сместил фокус компании на людей, которые пользуются ее продукцией. При нем в коллективе возникла установка на создание продуктов, которые служат людям, независимо от того, какими устройствами те пользуются. Согласно Наделле: «Прибыль — это запаздывающий показатель. Ведущий показатель — использование продукта».
Новые установки, исходящие от нового руководителя были весьма позитивно восприняты как менеджерами, так и рядовыми сотрудниками. Они с радостью отказались от культа Windows, довлевшего над компанией все сорок с лишним лет ее существования, и получили свободу экспериментировать.
Преобразования Наделлы сопровождались самыми значительными сокращениями за всю историю компании. Но при этом степень взаимной враждебности между подразделениями снизилась.[i]
Как мы видим, преобразования Стива Баллмера были направлены, главным образом, на изменения физической организации — структуры компании. Но эти преобразования не решили главную проблему — проблему корпоративной культуры и взаимодействия.
Сатья Наделла подошел к вопросу иначе. Он обратился к самым основам организации, к ее «ядру», культуре и психологическим установкам. Он смог создать в компании новые установки.
Пока еще рано заявлять об
окончательном успехе реорганизации Наделлы, но в компании впервые за много лет
наметилась позитивная тенденция и появилась надежда.
Релевантно: Эти компании упустили возможности из-за несоответствия их стратегий и организационных особенностей
[i] Weinberger M. How Microsoft CEO Satya Nadella did what Steve Ballmer and Bill Gates couldn’t. Business Insider. January 30, 2016.
[ii] Yarow J. Microsoft announces its reorg. Business Insider. July 11, 2013.
[iii] Yarow J. The Ballmer Reorg Is All About Ruining This Hilarious Old Joke. Business Insider. July 12, 2013.
[iv] Hanft A. Microsoft’s Massive Reorganization — All Structure, No Culture. Huffington Post. July 18, 2013.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Кейс Ford Pinto. Пятьсот погибших — не повод останавливать производство дефектной моделиFord Pinto - модель, которая легко воспламенялась и стала причиной 500 смертей. Компания знала об этом, но мер не приняла. Глава Ford …
- Плоская иерархия — что стоит за словами о равенстве и свободе работников в компанияхПлоская иерархия - один из атрибутов компании, которая хочет выглядеть прогрессивной. Но, что кроется за понятием «плоская иерархия»?
- Психология принятия влияния на примере Тима Кука из AppleПочему Тим Кук, вицепрезидент компании Compaq, крупнейшей на тот момент компьютерной компании, согласился оставить свой пост и присоединиться к далеко не такой …
- Торговая марка iPad была куплена, iPhone — отсужена. Apple была не первая компания, придумавшая эти названияОбраз Apple тесно связан с брендами iPhone и iPad. Но эти названия были придуманы до Apple. Торговая марка iPad принадлежала Fujitsu, a …
- Личностное многообразие и сопричастность. Взгляд Lenovo на эффективность командЛичностное многообразие и сопричастность - тренд в современном корпоративном управлении, направленный на создание инновационных и созидательных команд.
- Нерабочее использование интернета на рабочем месте повышает продуктивность сотрудникаПо данным ученых, нерабочее использование интернета на работе повышает продуктивность сотрудников. Этот парадоксальный вывод сделан на осн...
- Нужно ли бизнес-образование, чтобы преуспеть в бизнесе. И, если нет, что может его заменитьНужно ли бизнес-образование тому, у кого есть цель и видение. Иногда - да. Но порой бизнес-образование вредит предпринимателю, считает...
- Стресс и выгорание связаны с особенностями корпоративной культуры, а не только с плотным рабочим графиком и бесконечным потоком информацииСогласно исследованиям, стресс и выгорание на рабочем месте связаны не только с перегрузками и интенсивным рабочим графиком. В значительной степени, офисный стресс …
- Если в вашем офисе возникают такие диалоги, это верный признак бюрократизации и ручного управленияБюрократия и ручное управление, в той или иной степени, присутствуют в большинстве компаний. Но в некоторых организациях дело доходит до абсурда, и …
- Высказывания Илона Маска о коронавирусе создали ему репутацию «технологического ковидиота No. 1» — по версии New York PostВ последнее время Илона Маска часто критикуют за пустословие. Высказывания Илона Маска о коронавирусе и последовавшие дела еще раз демонст...
- Как мы влияем друг на друга на рабочем месте. Влияние как неотъемлемая часть корпоративной культурыСоциальное влияние - неотъемлемая часть корпоративной культуры и важный фактор, который следует учитывать, управляя коллективом. Существует три механизма социального влияния - комплаенс, …
- Стив Джобс и Джон Скалли: история отношенийСчитается, что Джон Скалли уволил Джобса из основанной им же компании Apple. Изначально Стив Джобс и Джон Скалли были друзьями, но событие...
- Юмор в бизнесе. Мнения экспертов и научные фактыПо утверждению экспертов и ученых, юмор в бизнесе может иметь колоссальные положительные эффекты. Теоретики и практики бизнеса делятся своими мнениями.