
Наряду с уникальной и крайне эффективной производственной системой Toyota, культура этой японской компании стала самостоятельным объектом изучения многих специалистов в области менеджмента. Об организационной культуре Toyota пишут научные труды и книги. Ее анализируют, разделяют на части и исследуют эти части по-отдельности.
Так глубоко копать мы не будем. А просто попытаемся понять, в чем же ее уникальность, и какие ее особенности позволяют компании добиться высочайшей эффективности.
Ответственность, обучение и ограничение внешнего влияния
Ответственность
Даже на рядовых сотрудников компании Toyota возлагается большая ответственность не только за механическое выполнение работы, но и за постоянное улучшение процессов. Каждый из них имеет возможность и право остановить производственную линию, если заподозрит отклонение како-либо рабочего процесса от заданных параметров.
При необходимости улучшения каких-либо процессов сотрудники компании могут и должны выступать с соответствующими инициативами.
Ограничение влияния извне
Таким образом, организационной культуре Toyota свойственна открытость для своих работников. Компания готова принимать их инициативы и интеллектуальный вклад.
В то же время, она с недоверием относится ко всему, что исходит извне компании и предпочитает разрабатывать собственные решения проблем, а не искать их вне организации. Пример тому — производственная система Toyota.
Она не была ни у кого заимствована, и в ее создании участвовали только работники компании. Эта система сформировалась внутри компании за многие десятилетия ее существования. Toyota полностью полагается на свою производственную систему. И даже вводит ее элементы у своих поставщиков.
Своеобразные инструменты управления процессами Toyota — канбан, обея, немаваси
В условиях относительной изоляции, характерной организационной культуре Toyota, в компании возникли некоторые самобытные инструменты. Такие, как обея — методика проектного управления, используемый при разработке продукции. Или метод «шести почему».
К таким же уникальным инструментам можно отнести систему канбан и метод эффективного принятия решений немаваси.
Эффективность всех этих инструментов оказалась настолько высока, что многие другие компании заимствовали их у Toyota. В наши дни их используют далеко за пределами Японии.
Обучение
Toyota вполне можно назвать обучающейся организацией. Обучение — важнейшая часть организационной культуры компании. При этом в основе обучения лежат такие уникальные принципы как генти генбуцу и хоренсо. Их суть состоит в том, что для того, чтобы разобраться в происходящем, необходимо самому все увидеть и передать знания другим.
Другой важнейший принцип обучения Toyota — хансей. Это своеобразная работа над ошибками, позволяющая избежать повторения ошибок и погрешностей.
Постоянное улучшение как часть корпоративной культуры Toyota
Ответственность, обучение, неустанная саморефлексия ложатся в основу постоянного улучшения рабочих процессов. Оно носит всеобщий системный характер и происходит на предприятиях компании без перерывов и остановок.Оттачивание мастерства Toyota в производстве автомобилей можно сравнить с оттачиванием боевых навыков в карате. Оно даже получило название «ката совершенствования».
Умеренная дистанция власти
Безусловно, в такой большой организации как Toyota близкое общение высшего руководства с каждым отдельным работником просто невозможно. Тем не менее, руководство находит время для того, чтобы пойти на завод и посмотреть, как происходит работа в цехах, а иногда и пообщаться с некоторыми рабочими.
Вот пара примеров, по которым можно судить о дистанции власти как о части корпоративной культуры Toyota.
Однажды глава компании Кийтиро Тоеда шел по огромному заводу и увидел рабочего, который стоял в задумчивости. Тоеда поинтересовался, что случилось, и рабочий ответил, что его шлифовальный станок не работает. Тогда Тоеда засучил рукава, и погрузил руки в масляный поддон. Он извлек две пригоршни густой грязи, которая препятствовала нормальной работе станка.[1]
Другой представитель высшего менеджмента компании, а также семьи Тоеда, Сойтиро Тоеда, посещал дилерский центр в США. Как раз в это время в него поступил автомобиль с неисправностью коробки передач. Доктор Тоеда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом закатал рукава, сунул руку в масляный поддон, куда механик слил масло из коробки, сунул в него руку и вытащил немного металлической стружки.[1]
Организационной культуре Toyota свойственен коллективизм
Результаты исследований самой компании демонстрируют достаточно высокий уровень коллективизма.
Исследования проведенные в 2014, 2015 и 2016 годах показали, что своей работой в компании довольны 72-78% работников. При этом, отношения с коллегами как источник удовлетворения оказывались на втором или третьем месте в течение всех трех лет исследования. [2],[3]
Это говорит о большой роли коллектива в жизни большинства работников и, соответственно, о высоком уровне коллективизма. Данное заключение совпадает с выводами исследователей культуры Toyota, которые рассматривают ее как коллективистскую культуру семейного типа. [4]
Организационной культуре Toyota характерна долгосрочная ориентация
Может показаться, что компания медлительна. На самом же деле это не медлительность, а основательность, которая проявляется во всем, что Toyota делает. Каждое действие компании оценивается с позиции долгосрочной перспективы. Она не гонится за сиюминутными выгодами, а планирует на много лет вперед. Именно этим объясняется устойчивость и непрекращающийся рост компании на протяжении десятилетий.[5], [6], [7]
Дополнительно: В чем секрет японского производства. Монодзукури — что это, и как оно работает
1. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-еиздание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 295-296.
2. Toyota. Sustainability Data Book 2016. p. 47. http://www[dot]toyota-global.com/sustainability/society/employees/sdb16_so06_en.pdf
3. Toyota. Sustainability Data Book 2017. p. 59 https://www[dot]toyota.de/download/cms/dede/Toyota_Nachhaltigkeitsbericht_2017_full-i_englisch_tcm-17-158985.pdf
4. Sosnovskikh S. Toyota Motor Corporation:Organizational Culture. Philosophy Study. July 2016. Vol. 6, No. 7, 442-454.
5. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 109.
6. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 122.
7. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 73-78.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Как была сделана легендарная фотография Стива Джобса, ставшая его визитной карточкой при жизни и после смерти
Классическая черно-белая фотография Стива Джобса была сделана в 2006 году. Она нравилась Джобсу и стала его визитной карточкой при жизни и...Имитация успеха по-китайски. Китайские компании нанимают актеров, чтобы казаться успешнее
Чтобы быть похожими на богатые международные организации китайские компании нанимают белых иностранцев. Имитация успеха важна в китайской бизнес-культуре...Чем плоха зависть к чужому успеху, и как с ней справиться
Зависть к чужому успеху не мотивирует, как это принято считать. Напротив она обладает рядом крайне негативных эффектов. Психологи советуют...История липучки. Застежка, почти совершившая революцию в легкой промышленности
Flickr/marcos.sa Рид Хоффман начинающим предпринимателям. Вдохновляющая речь от создателя LinkedInСамые нелепые провалы бизнес-проектов как иллюстрация проблем проектного управленияТорговая марка iPad была куплена, …Революция коммуникации в докомпьютерную эру. Офисные стикеры Post-It Notes — миллиардный продукт, от которого компания чуть не отказалась
Офисные стикеры Post-It Notes были изобретены случайно. Компания не хотела выводить их на рынок. Когда они достигли рынка произошла революция коммуникации.
Метод успешных совещаний. Меньше говорить, больше писать — мнение экспертов и опыт практиков
Профессор Рогелберг создал метод успешных совещаний, который позволит повысить эффективность рабочих встреч. Метод работает - доказано Amazon.Высшее образование необходимо? Apple, Google и IBM так не считают
Самые успешные компании, такие как Apple, Google и IBM, не считают, что высшее образование необходимо. 50% работников Apple не имеют высшег...Что исправит горбатого? Неискоренимые вредные привычки компаний. Кейс Wells Fargo
За последние семь лет американский банк Wells Fargo был уличен в следующих преступлениях: подделка клиентских счетов, неправомерное наложение финансовых штрафных санкций на …Польза от конкуренции: как использовать силу конкурентов себе во благо. Советы практика
Какую пользу предприниматель может извлечь из конкуренции? Миллиардер и успешный бизнесмен Том Голисано считает, что польза от конкуренции...Нужен ли сильный лидер, чтобы создать эффективную команду
Ученые установили, что сильный лидер дорывает эффективную работу команды. Наличие сильного лидера ведет к снижению активности других...
Правила проведения совещаний от руководителя Microsoft, Сатьи Наделлы
У Сатьи Наделлы, человека спасшего Microsoft от деградации и гибели, существуют правила проведения совещаний. Продуктивность рабочих встреч при Наделле...Преображение компании начинается с культуры. Почему Сатье Наделле удалось то, что не удалось Гейтсу и Баллмеру
Почему Сатье Наделле удалось сделать с Microsoft то, что не удалось Биллу Гейтсу и Стиву Баллмеру? Просто в своем реформаторстве Наделла обратился …2018 год не был безоблачным для Google. 6 серьезных проблем, с которыми пришлось столкнуться компании в уходящем году
В 2018 году компания Google столкнулась с серюезными проблемами. Среди них: протесты работников, беспрецедентные штрафы, обвинения в злоупотреблениях, уход ключевого персонала, секс-скандалы …