Наряду с уникальной и крайне эффективной производственной системой Toyota, культура этой японской компании стала самостоятельным объектом изучения многих специалистов в области менеджмента. Об организационной культуре Toyota пишут научные труды и книги. Ее анализируют, разделяют на части и исследуют эти части по-отдельности.
Так глубоко копать мы не будем. А просто попытаемся понять, в чем же ее уникальность, и какие ее особенности позволяют компании добиться высочайшей эффективности.
Ответственность, обучение и ограничение внешнего влияния
Ответственность
Даже на рядовых сотрудников компании Toyota возлагается большая ответственность не только за механическое выполнение работы, но и за постоянное улучшение процессов. Каждый из них имеет возможность и право остановить производственную линию, если заподозрит отклонение како-либо рабочего процесса от заданных параметров.
При необходимости улучшения каких-либо процессов сотрудники компании могут и должны выступать с соответствующими инициативами.
Ограничение влияния извне
Таким образом, организационной культуре Toyota свойственна открытость для своих работников. Компания готова принимать их инициативы и интеллектуальный вклад.
В то же время, она с недоверием относится ко всему, что исходит извне компании и предпочитает разрабатывать собственные решения проблем, а не искать их вне организации. Пример тому — производственная система Toyota.
Она не была ни у кого заимствована, и в ее создании участвовали только работники компании. Эта система сформировалась внутри компании за многие десятилетия ее существования. Toyota полностью полагается на свою производственную систему. И даже вводит ее элементы у своих поставщиков.
Своеобразные инструменты управления процессами Toyota — канбан, обея, немаваси
В условиях относительной изоляции, характерной организационной культуре Toyota, в компании возникли некоторые самобытные инструменты. Такие, как обея — методика проектного управления, используемый при разработке продукции. Или метод «шести почему».
К таким же уникальным инструментам можно отнести систему канбан и метод эффективного принятия решений немаваси.
Эффективность всех этих инструментов оказалась настолько высока, что многие другие компании заимствовали их у Toyota. В наши дни их используют далеко за пределами Японии.
Обучение
Toyota вполне можно назвать обучающейся организацией. Обучение — важнейшая часть организационной культуры компании. При этом в основе обучения лежат такие уникальные принципы как генти генбуцу и хоренсо. Их суть состоит в том, что для того, чтобы разобраться в происходящем, необходимо самому все увидеть и передать знания другим.
Другой важнейший принцип обучения Toyota — хансей. Это своеобразная работа над ошибками, позволяющая избежать повторения ошибок и погрешностей.
Постоянное улучшение как часть корпоративной культуры Toyota
Ответственность, обучение, неустанная саморефлексия ложатся в основу постоянного улучшения рабочих процессов. Оно носит всеобщий системный характер и происходит на предприятиях компании без перерывов и остановок.Оттачивание мастерства Toyota в производстве автомобилей можно сравнить с оттачиванием боевых навыков в карате. Оно даже получило название «ката совершенствования».
Умеренная дистанция власти
Безусловно, в такой большой организации как Toyota близкое общение высшего руководства с каждым отдельным работником просто невозможно. Тем не менее, руководство находит время для того, чтобы пойти на завод и посмотреть, как происходит работа в цехах, а иногда и пообщаться с некоторыми рабочими.
Вот пара примеров, по которым можно судить о дистанции власти как о части корпоративной культуры Toyota.
Однажды глава компании Кийтиро Тоеда шел по огромному заводу и увидел рабочего, который стоял в задумчивости. Тоеда поинтересовался, что случилось, и рабочий ответил, что его шлифовальный станок не работает. Тогда Тоеда засучил рукава, и погрузил руки в масляный поддон. Он извлек две пригоршни густой грязи, которая препятствовала нормальной работе станка.[1]
Другой представитель высшего менеджмента компании, а также семьи Тоеда, Сойтиро Тоеда, посещал дилерский центр в США. Как раз в это время в него поступил автомобиль с неисправностью коробки передач. Доктор Тоеда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом закатал рукава, сунул руку в масляный поддон, куда механик слил масло из коробки, сунул в него руку и вытащил немного металлической стружки.[1]
Организационной культуре Toyota свойственен коллективизм
Результаты исследований самой компании демонстрируют достаточно высокий уровень коллективизма.
Исследования проведенные в 2014, 2015 и 2016 годах показали, что своей работой в компании довольны 72-78% работников. При этом, отношения с коллегами как источник удовлетворения оказывались на втором или третьем месте в течение всех трех лет исследования. [2],[3]
Это говорит о большой роли коллектива в жизни большинства работников и, соответственно, о высоком уровне коллективизма. Данное заключение совпадает с выводами исследователей культуры Toyota, которые рассматривают ее как коллективистскую культуру семейного типа. [4]
Организационной культуре Toyota характерна долгосрочная ориентация
Может показаться, что компания медлительна. На самом же деле это не медлительность, а основательность, которая проявляется во всем, что Toyota делает. Каждое действие компании оценивается с позиции долгосрочной перспективы. Она не гонится за сиюминутными выгодами, а планирует на много лет вперед. Именно этим объясняется устойчивость и непрекращающийся рост компании на протяжении десятилетий.[5], [6], [7]
Дополнительно: В чем секрет японского производства. Монодзукури — что это, и как оно работает
1. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-еиздание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 295-296.
2. Toyota. Sustainability Data Book 2016. p. 47. http://www[dot]toyota-global.com/sustainability/society/employees/sdb16_so06_en.pdf
3. Toyota. Sustainability Data Book 2017. p. 59 https://www[dot]toyota.de/download/cms/dede/Toyota_Nachhaltigkeitsbericht_2017_full-i_englisch_tcm-17-158985.pdf
4. Sosnovskikh S. Toyota Motor Corporation:Organizational Culture. Philosophy Study. July 2016. Vol. 6, No. 7, 442-454.
5. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 109.
6. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 122.
7. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 73-78.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Бизнес-лажа, вранье и декларативные сообщенияВ мире бизнеса преувеличения, тенденциозные интерпретации и просто откровенное вранье - совсем не редкость. Но существует особая категория сообщений, исходящих от бизнес-организаций. …
Офис открытого типа — враг продуктивности. Мнение экспертовМногие компании выбирают офис открытого типа, в котором большинство работников находятся в едином пространстве. Психологи предупреждают - продуктивность...
Т-образные работники — почему они необходимы компаниямТ-образные работники универсальны и способны заменять друг друга. Они обеспечивают лучшую коммуникацию, и их требуется меньше, чем обычных...
Как Стив Джобс обманул Стива ВознякаНезадолго до основания Apple Стив Джобс обманул Стива Возняка из-за денег. Однако, если рассмотреть все обстоятельства этой истории...
Финансовые пирамиды и схема ПонциФинансовые пирамиды - обманные сетевые финансовые схемы. Схема Понци - разновидность финансовой пирамиды. Принцип финансовой пирамиды...
Консалтинговые услуги в области управления оказываются бесполезными, некоторые — откровенно вредными. Почему?Более 60% компаний, обратившихся к консультантам в области менеджмента остаются недовольны результатом. Значительная часть IT-решений для бизнеса вызывает у работников фрустрацию.
Четырехдневная рабочая неделя повышает продуктивность. Пример компании, которая утроила прибыль после сокращения неделиС тех пор как в компании Versa введена четырехдневная рабочая неделя, ее выручка увеличилась на 46%, а прибыль - почти в три …
Мелвил Дьюи — создатель «Гугла» 19-го векаМелвил Дьюи, автор десятичной классификации Дьюи. Благодаря ему сегодня у нас имеются системы хранения информации и поисковые системы.
Марк Цукерберг — дальтоник. Поэтому основной цвет Facebook — синийМарк Цукерберг - дальтоник. Он страдает красно-зеленым дальтонизмом. Зато синий для него - самый яркий и насыщенный цвет.
Ошибки при найме. 46% новых работников уйдут в течение 18 месяцев. Компании нанимают «правильных» людей только в 19% случаевОшибки при найме персонала обходятся компаниям в миллионы долларов. В 46% случаев люди покидают компании в течение 18 месяцев. Лишь 19%...
Плоская иерархия — что стоит за словами о равенстве и свободе работников в компанияхПлоская иерархия - один из атрибутов компании, которая хочет выглядеть прогрессивной. Но, что кроется за понятием «плоская иерархия»?
Вызов современной организации труда от эксперта в области эффективности: избавиться от устаревших шаблоновОрганизация труда часто построена на шаблонах не имеет обоснования. Известный эксперт в области эффективности предлагает подход, опирающийся на научные данные и здравый …
Сколько стоит корпоративная культура. Новый тренд в оценке компаний — аудит культуры организацииКорпоративная культура - важнейшая часть компании, которую можно оценить в деньгах. Так считает Марк Бениофф, руководитель многомиллиардной корпорации Salesforce.
