Наряду с уникальной и крайне эффективной производственной системой Toyota, культура этой японской компании стала самостоятельным объектом изучения многих специалистов в области менеджмента. Об организационной культуре Toyota пишут научные труды и книги. Ее анализируют, разделяют на части и исследуют эти части по-отдельности.
Так глубоко копать мы не будем. А просто попытаемся понять, в чем же ее уникальность, и какие ее особенности позволяют компании добиться высочайшей эффективности.
Ответственность, обучение и ограничение внешнего влияния
Ответственность
Даже на рядовых сотрудников компании Toyota возлагается большая ответственность не только за механическое выполнение работы, но и за постоянное улучшение процессов. Каждый из них имеет возможность и право остановить производственную линию, если заподозрит отклонение како-либо рабочего процесса от заданных параметров.
При необходимости улучшения каких-либо процессов сотрудники компании могут и должны выступать с соответствующими инициативами.
Ограничение влияния извне
Таким образом, организационной культуре Toyota свойственна открытость для своих работников. Компания готова принимать их инициативы и интеллектуальный вклад.
В то же время, она с недоверием относится ко всему, что исходит извне компании и предпочитает разрабатывать собственные решения проблем, а не искать их вне организации. Пример тому — производственная система Toyota.
Она не была ни у кого заимствована, и в ее создании участвовали только работники компании. Эта система сформировалась внутри компании за многие десятилетия ее существования. Toyota полностью полагается на свою производственную систему. И даже вводит ее элементы у своих поставщиков.
Своеобразные инструменты управления процессами Toyota — канбан, обея, немаваси
В условиях относительной изоляции, характерной организационной культуре Toyota, в компании возникли некоторые самобытные инструменты. Такие, как обея — методика проектного управления, используемый при разработке продукции. Или метод «шести почему».
К таким же уникальным инструментам можно отнести систему канбан и метод эффективного принятия решений немаваси.
Эффективность всех этих инструментов оказалась настолько высока, что многие другие компании заимствовали их у Toyota. В наши дни их используют далеко за пределами Японии.
Обучение
Toyota вполне можно назвать обучающейся организацией. Обучение — важнейшая часть организационной культуры компании. При этом в основе обучения лежат такие уникальные принципы как генти генбуцу и хоренсо. Их суть состоит в том, что для того, чтобы разобраться в происходящем, необходимо самому все увидеть и передать знания другим.
Другой важнейший принцип обучения Toyota — хансей. Это своеобразная работа над ошибками, позволяющая избежать повторения ошибок и погрешностей.
Постоянное улучшение как часть корпоративной культуры Toyota
Ответственность, обучение, неустанная саморефлексия ложатся в основу постоянного улучшения рабочих процессов. Оно носит всеобщий системный характер и происходит на предприятиях компании без перерывов и остановок.Оттачивание мастерства Toyota в производстве автомобилей можно сравнить с оттачиванием боевых навыков в карате. Оно даже получило название «ката совершенствования».
Умеренная дистанция власти
Безусловно, в такой большой организации как Toyota близкое общение высшего руководства с каждым отдельным работником просто невозможно. Тем не менее, руководство находит время для того, чтобы пойти на завод и посмотреть, как происходит работа в цехах, а иногда и пообщаться с некоторыми рабочими.
Вот пара примеров, по которым можно судить о дистанции власти как о части корпоративной культуры Toyota.
Однажды глава компании Кийтиро Тоеда шел по огромному заводу и увидел рабочего, который стоял в задумчивости. Тоеда поинтересовался, что случилось, и рабочий ответил, что его шлифовальный станок не работает. Тогда Тоеда засучил рукава, и погрузил руки в масляный поддон. Он извлек две пригоршни густой грязи, которая препятствовала нормальной работе станка.[1]
Другой представитель высшего менеджмента компании, а также семьи Тоеда, Сойтиро Тоеда, посещал дилерский центр в США. Как раз в это время в него поступил автомобиль с неисправностью коробки передач. Доктор Тоеда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом закатал рукава, сунул руку в масляный поддон, куда механик слил масло из коробки, сунул в него руку и вытащил немного металлической стружки.[1]
Организационной культуре Toyota свойственен коллективизм
Результаты исследований самой компании демонстрируют достаточно высокий уровень коллективизма.
Исследования проведенные в 2014, 2015 и 2016 годах показали, что своей работой в компании довольны 72-78% работников. При этом, отношения с коллегами как источник удовлетворения оказывались на втором или третьем месте в течение всех трех лет исследования. [2],[3]
Это говорит о большой роли коллектива в жизни большинства работников и, соответственно, о высоком уровне коллективизма. Данное заключение совпадает с выводами исследователей культуры Toyota, которые рассматривают ее как коллективистскую культуру семейного типа. [4]
Организационной культуре Toyota характерна долгосрочная ориентация
Может показаться, что компания медлительна. На самом же деле это не медлительность, а основательность, которая проявляется во всем, что Toyota делает. Каждое действие компании оценивается с позиции долгосрочной перспективы. Она не гонится за сиюминутными выгодами, а планирует на много лет вперед. Именно этим объясняется устойчивость и непрекращающийся рост компании на протяжении десятилетий.[5], [6], [7]
Дополнительно: В чем секрет японского производства. Монодзукури — что это, и как оно работает
1. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-еиздание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 295-296.
2. Toyota. Sustainability Data Book 2016. p. 47. http://www[dot]toyota-global.com/sustainability/society/employees/sdb16_so06_en.pdf
3. Toyota. Sustainability Data Book 2017. p. 59 https://www[dot]toyota.de/download/cms/dede/Toyota_Nachhaltigkeitsbericht_2017_full-i_englisch_tcm-17-158985.pdf
4. Sosnovskikh S. Toyota Motor Corporation:Organizational Culture. Philosophy Study. July 2016. Vol. 6, No. 7, 442-454.
5. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 109.
6. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 122.
7. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 73-78.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Что такое управленческой произвол. Пример Харви ВайнштейнаХарви Вайнштейн прославился как продюссер многих известных и даже оскароносных фильмов. Но помимо этого, он известен своим необузданным темпераментом и абсолютно нецивилизованным …
- Burning Man — инкубатор креатива для обитателей Силиконовой ДолиныПредставители бизнеса Силиконовой Долины посещают фестиваль Burning Man для развития своих творческих способностей. Несмотря на репутацию мероприятия...
- Миллиардеры Билл Гейтс и Джефф Безос сами моют посуду. Почему они это делают?Билл Гейтс долгое время оставался самым богатым человеком планеты. В январе 2018 года это место занял Джефф Безос. Однако статус самого богатого …
- Новый управленческий эксперимент в Zappos. От холакратии к структуре по типу рынкаКомпания Zappos начала отходить от холакратии и внедрять еще более радикальный подход. Новый управленческий эксперимент в Zappos начался...
- Объективная оценка лидерства. Как ее проводят в GoogleНе существует общепринятого понимания лидерства. Поэтому объективная оценка лидерства представляется сложной задачей. Опыт компании Google может стать полезным подспорьем при разработке оценки …
- Работа в офисе стоя. Реальный опыт офисного работникаДля тех, у кого от длительного сидения возникают проблемы со здоровьем, решением может стать работа в офисе стоя. Опытом перехода от сидячей …
- Работа в режиме многозадачности снижает продуктивность. Данные экспертаРабота в режиме многозадачности рассматривается многими работодателями как источник продуктивности. Ученые и эксперты с этим несогласны...
- Предсмертное письмо Стива ДжобсаСоздатель Apple покинул пост главы компании в августе 2011 года, в ноябре он скончался. Предсмертное письмо Стива Джобса, обращенное к...
- Как похвалить начальника. Рекомендации экспертовСоветы экспертов: как похвалить начальника и при этом не показаться подхалимом, не испортить ни с кем отношения и не навредить своей карьере.
- Идеальная бизнес-модель. Пирамида любопытства — заплатить, чтобы узнать, кто заплатил ещеЛюди платят вам за то, что они создают информационный повод для упоминания вашей компании и рекламируют ее. Идеальная бизнес-модель для небольшого бизнеса.
- Крупнейшие сокращения численности персонала в истории. Семь компаний — семь причинСокращения численности персонала - одна из стандартных мер, которой менеджмент реагирует на кризисы. Семь реальных компаний - семь разных причин сокращений.
- Технологии пришельцев на службе капиталу. Реверсивный инжиниринг НЛО — лучшая инвестиция, считают некоторые инвесторы и предпринимателиЧеловеческие технологии уже не впечатляют. Хотите разбогатеть, инвестируйте в технологии пришельцев, считают инвесторы. Реверсивный инжиниринг НЛО...
- Эффективность команды связана с разнообразием ее составаСогласно исследованиям ученых, эффективность команд напрямую зависит от разнообразия их состава. Поэтому в команды надо включать людей с разными профилями и культурой