Простейший, но крайне эффективный принцип, который используется работниками Toyota при решении проблем можно свести к формуле: задать вопрос «Почему?» несколько раз, чтобы выявить первопричины проблемы.1
Джеффри Лайкер, автор бестселлера «Дао Toyota», иллюстрирует это следующим примером. Менеджер отдела информационных технологий разработал план перехода на новую систему электронной почты с новыми характеристиками — расширенными внешними возможностями и опциями для планирования рабочего пространства. Спустя месяц после внедрения новой системы он получил множество жалоб и претензий от служащих, которые не смогли освоить функции системы и считали, что руководство пользователя написано слишком сложным языком. Анализ возникшей проблемы осуществлялся с помощью многократно поставленного вопроса «Почему?». В результате была выявлена цепь причин возникшей ситуации:
Проблема: служащие недовольны и предъявляют претензии к новой системе электронной почты. Почему?
Ответ 1: Служащие не понимают как использовать функции этой системы. Почему?
Ответ 2: Служащих не обучили работе с новой системой, их не снабдили доступным руководством, им не дали возможность высказать свое мнение о том, каким требованиям должна отвечать новая система. Почему?
Ответ 3: Менеджер отдела информационных систем не уделил должного внимания процессу планирования, принял решение о выборе новой системы, не поинтересовавшись потребностями служащих, не учел необходимость предварительной подготовки, не довел необходимую информацию до сведения служащих, используя разнообразные информационные каналы, не просмотрел руководство вместе со служащими. Почему?
Ответ 4: Менеджер не получил указаний и помощи от своего начальника и не прошел обучения по планированию процессов. Почему?
Ответ 5: Внутренние процессы, которые применяются в компании, недостаточно эффективны, дисциплина применения надлежащих процессов отсутствует. Почему?
Ответ 6: Высшее руководство не уделяет должного внимания формированию производственной культуры, которая обеспечивает эффективность внутренних процессов.2
Таким образом, с помощью метода шести «почему?» мы выявляем истинные проблемы организации. Тот факт, что работники не понимают, как пользоваться новой электронной системой, — это лишь отражение гораздо более глубоких проблем, лежащих в сфере организационной культуры. И только устранив эти глубинные проблемы, можно ликвидировать всю цепь причин возникшей ситуации и добиться постоянного улучшения производственных процессов.
Релевантно: Для организации бережливого производства работник должен обладать следующими качествами. Пример Toyota
[1] Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 320-322.
2 Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 323.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Самое лучшее время для работы: время суток, день недели, месяц, сезон. Результаты исследованийРезультаты исследований свидетельствуют, что продуктивность работы различается в разное время. Лучшее время для работы - ранние часы в начале недели...
Как похвалить начальника. Рекомендации экспертовСоветы экспертов: как похвалить начальника и при этом не показаться подхалимом, не испортить ни с кем отношения и не навредить своей карьере.
Почему нематериальное стимулирование не работает. Мнение экспертовПо мнению экспертов если нематериальное стимулирование не работает, нужно искать причину в отношениях работников и работодателя, а также в...
Технологии и корпоративная культура. Технологии усугубляют проблемы, если проблема в культуре. Мнение экспертаИнтернет-платформы и приложения для бизнеса должны быть совместимы с культурой компании. Технологии и корпоративная культура могут образовывать порочные круги...
Работодатель против профсоюза. Delta Airlines предлагает работникам играть в видеоигры вместо борьбы за свои праваАвиакомпания Delta развернула кампанию «работодатель против профсоюза» и предлагает работникам не бороться за права, а играть в видеоигры.
7 принципов эффективности, которыми Илон Маск поделился с работниками Tesla в своем электронном письмеИлон Маск - основатель и глава компании Tesla в одной из электронных рассылок изложил семь принципов эффективности, которым работникам Tesla стоит следовать. …
Привычка отвечать на электронные письма немедленно даже в нерабочее время — вредна, считают ученыеТребование компаний отвечать на электронные письма немедленно и даже в нерабочее время, вредит долгосрочной продуктивности. Исследования...
Закон тривиальности и рабочие совещания. Почему самые простые пункты повестки ведут к самым долгим и непродуктивным дискуссиям?Закон тривиальности, известный также как эффект велосипедного сарая, объясняет почему многие совещания оказываются бесполезными.
Новый символ статуса для работников 21 векаТакие символы статуса как личные кабинеты и машины с водителем устарели. Опросы свидетельствуют, что в 21-м веке новый символ статуса...
Мой босс — идиот. Или все-таки нет?Вы считаете, что ваш босс - идиот? Ответьте на пять вопросов профессора психологии Томаса Чаморро-Премузича. Возможно, вы поймете, что правы.
Характеристики эффективного руководителя. Пример менеджеров FacebookКомпания Facebook провела исследование, чтобы выявить характеристики эффективного руководителя, присущие лучшим менеджерам компании. Семь характеристик...
Активная инерция как феномен корпоративной культуры: примеры Kodak и MicrosoftАктивная инерция связана с накоплением привычек организации. Компания Kodak обанкротилась из-за активной инерции, а Microsoft утратила свои лидирующие позиции.
Лидерский стиль Илона МаскаИлон Маск - один из ярчайших бизнес-лидеров современности. Лидерский стиль Илона Маска и его подход к управлению характеризуются следующим...
