Простейший, но крайне эффективный принцип, который используется работниками Toyota при решении проблем можно свести к формуле: задать вопрос «Почему?» несколько раз, чтобы выявить первопричины проблемы.1
Джеффри Лайкер, автор бестселлера «Дао Toyota», иллюстрирует это следующим примером. Менеджер отдела информационных технологий разработал план перехода на новую систему электронной почты с новыми характеристиками — расширенными внешними возможностями и опциями для планирования рабочего пространства. Спустя месяц после внедрения новой системы он получил множество жалоб и претензий от служащих, которые не смогли освоить функции системы и считали, что руководство пользователя написано слишком сложным языком. Анализ возникшей проблемы осуществлялся с помощью многократно поставленного вопроса «Почему?». В результате была выявлена цепь причин возникшей ситуации:
Проблема: служащие недовольны и предъявляют претензии к новой системе электронной почты. Почему?
Ответ 1: Служащие не понимают как использовать функции этой системы. Почему?
Ответ 2: Служащих не обучили работе с новой системой, их не снабдили доступным руководством, им не дали возможность высказать свое мнение о том, каким требованиям должна отвечать новая система. Почему?
Ответ 3: Менеджер отдела информационных систем не уделил должного внимания процессу планирования, принял решение о выборе новой системы, не поинтересовавшись потребностями служащих, не учел необходимость предварительной подготовки, не довел необходимую информацию до сведения служащих, используя разнообразные информационные каналы, не просмотрел руководство вместе со служащими. Почему?
Ответ 4: Менеджер не получил указаний и помощи от своего начальника и не прошел обучения по планированию процессов. Почему?
Ответ 5: Внутренние процессы, которые применяются в компании, недостаточно эффективны, дисциплина применения надлежащих процессов отсутствует. Почему?
Ответ 6: Высшее руководство не уделяет должного внимания формированию производственной культуры, которая обеспечивает эффективность внутренних процессов.2
Таким образом, с помощью метода шести «почему?» мы выявляем истинные проблемы организации. Тот факт, что работники не понимают, как пользоваться новой электронной системой, — это лишь отражение гораздо более глубоких проблем, лежащих в сфере организационной культуры. И только устранив эти глубинные проблемы, можно ликвидировать всю цепь причин возникшей ситуации и добиться постоянного улучшения производственных процессов.
Релевантно: Для организации бережливого производства работник должен обладать следующими качествами. Пример Toyota
[1] Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 320-322.
2 Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. 2016. Москва. Альпина Паблишер. 323.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Burma-Shave — компания, отправившая человека на Марс. Странные результаты необычной рекламной кампанииКомпания Burma-Shave попала в неудобную ситуацию. Покупатель всерьез воспринял ее шутливую рекламу и потребовал, чтобы его отправили на Марс.
Сервис с дурным запахом. Чем занимается компания I poop youКогда люди хотят показать приязнь - они посылают цветы. А что делать, чтобы показать неприязнь? I poop you - сервис по доставке …
Аналитический паралич. Пример KodakАналитический паралич - опасное состояние, когда избыточный анализ препятствует принятию решений. Подобное состояние привело Kodak к банкротству.
Почему в Microsoft все раскачиваются на стульях. Привычки организаций и активная инерцияКак возникают привычки организаций? Билл Гейтс, создатель Microsoft, имеет станную привычку. Он раскачивается, сидя на стуле. Эту привычку переняли и другие работники …
Корпоративные традиции. История униформы SonyСуществуют разные взгляды на вопросы униформы в компаниях. Например, Стив Джобс хотел ввести униформу в Apple, но у него это не вышло …
Преимущества стартапов перед большими компаниями. И как компании пытаются сохранить ихНебольшие компании обладают способностями, которых нет у крупных компаний. Преимущества стартапов перед большими компаниями состоят в...
Рабочая рутина Google, Apple, Facebook и Tesla. Вот что про нее говорят сами работникиМожно подумать, что рабочая рутина работников таких компаний, как Google, Apple, Facebook и Tesla, какая-то особенная. Узнаем об этом от самих работников.
Провальная пиар кампания от McDonald’s. Какие можно извлечь урокиПытаясь оправдать минимальные зарплаты, McDonald’s решил научить людей обращаться с деньгами. Это была провальная пиар кампания, вызвавшая общественное недовольство.
Руководители не нужны. Так считает 81% работниковПодавляющее большинство работников убеждены, что им руководители не нужны. Без начальников они справлялись бы с работой лучше.
Ночь со звездой в качестве нематериального стимулированияКитайская компания предложила работнику месяца ночь со звездой фильмов для взрослых в качестве нематериального стимулирования. Правда потом передумала.
Как глагол «гуглить» связан с вампирами. И какие лингвистические ухищрения Microsoft завершились полным проваломGoogle не стремился сделать глагол «гуглить» частью современного языка. А вот компания Microsoft потратила немало денег, чтобы глагол...
«Ненавижу Элвиса». Если твой бренд не любят — извлеки из этого выгодуКогда бренд вызывает ненависть, из этого можно извлечь выгоду. Продюсер Элвиса Пресли - тому пример. Кампания «Я ненавижу Элвиса» принесла...
Словом можно… Примеры публичных заявлений, стоивших миллиардыСлова в мире бизнеса играют особую роль. Объявление о выходе нового продукта может всколыхнуть весь рынок - особенно, если это заявление делает …
