
В 1998 году германская компания Daimler Benz объявила о покупке американского автопроизводителя Chrysler за 36 млрд долларов с целью создания глобальной автомобильной корпорации DaimlerChrysler.[1] Однако несовместимость корпоративных культур двух компаний оказалась настолько велика, что слияние стало примером одного из крупнейших провалов в истории бизнеса. В результате компания Daimler потеряла почти 30 млрд. долларов. А Chrysler — чуть было не прекратила свое существование.
Слияние Daimler и Chrysler должно было быть «браком равных». Но у Daimler были свои планы
Изначально речь шла о «слиянии равных», что предполагало, относительную независимость менеджмента каждой из компаний. Была достигнута договоренность о том, что совет директоров DaimlerChrysler будет включать как представителей Daimler, так и Chrysler.
Тем не менее, уже изначальные условия слияния не предполагали равенства. 57% рыночной стоимости нового предприятия составляли активы Daimler. Разными были и мотивы двух организаций. В момент слияния компания Chrysler находилась в достаточно непростой ситуации. Она проигрывала конкурентную борьбу другим автопроизводителям. В первую очередь японским и германским. Поэтому для Chrysler слияние было средством спасения. В то же время, для преуспевающей корпорации Daimler это была лишь попытка облегчить доступ на американский рынок.
Кроме того, руководитель Daimler, как он признался позже в интервью, с самого начала планировал установить свой контроль и доминирование германской компании.
Главный офис DaimlerChrysler был организован в Штутгарте — на родине Daimler. Немцам очень быстро удалось избавиться от всего американского менеджмента, включая Роберта Итона, руководителя Chrysler, который непосредственно организовывал слияние.
Последний американский глава компании был уволен руководством Daimler в 2000 году. На его место был назначен немец Дитер Цетше.[2]

Далее последовали реорганизации, сокращения, остановки заводов и пересмотр производственных графиков. Перед немцами стояла задача вернуть прибыльность и конкурентоспособность североамериканской части бизнеса DaimlerChrysler.[3]
Несовместимость культур и навязывание неприемлемых стандартов привели к печальному финалу
Однако , как оказалось, что хорошо немцу, америанцу — катастрофа. Многие немецкие нововведения оказались чужды работникам Chrysler. Начиная с ценностных установок и заканчивая конкретными правилами и рабочими процессами. Это касалось, например, способов расчета зарплат и бонусов, степени бюрократизации (у американцев оказалось гораздо меньше бюрократии), подходов к организации разработок и производства и т.д.[4]
Результатом стало еще большее ухудшение ситуации в Chrysler. Американская компания, управляемая немцами по немецким стандартам вышла из-под контроля менеджмента. Операции стали избыточны и неэффективны. Затраты на производство выросли, а продукция устарела и не выдерживала конкуренции с продукцией Honda, Toyota и Volkswagen. Финансовые резервы компании начали истощаться.
В конечном итоге, Daimler после долгих месяцев поисков покупателя, в 2007 году продал большую часть акций Chrysler фонду прямых инвестиций Cerberus Capital Management всего за 7,4 млрд долларов, т.е. с потерей 28,6 млрд долларов.[1]
Почему слияние Daimler и Chrysler завершилось крахом
Случай Daimler Benz и Chrysler стал примером одного самых неудачных слияний в истории бизнеса. Культурные различия вылились в обилие неадекватных процессов, которые немецкая сторона навязывала американцам и которые, в конечном итоге, привели к кризису управления Chrysler.
Изначально компания Daimler перестроила процессы коммуникации и распределения ресурсов таким образом, чтобы полностью их контролировать. Одним из шагов на этом пути стала полная смена менеджмента и внедрение в Chrysler своего руководителя, Дитера Цетше.
Затем немцы приступили к перестройке процессов компании, руководствуясь не логикой вещей, существующей в Chrysler, а своими собственными стандартами. Однако немецкие стандарты, оказались неадекватны для американской компании.

Смена власти в Chrysler потребовала перенаправления потоков информации и контроля над ресурсами. Имела место борьба за власть, в результате чего компания осталась без американского менеджмента, знающего специфику компании и страны. В итоге немецкое руководство пыталось проводить преобразования, не имея адекватных представлений об обстоятельствах существования Chrysler. Результатом стали провал и колоссальные потери с обеих сторон.
Дополнительно: Ручное управление: до, в процессе и после. Примеры авторитарных руководителей, и того, что становилось с компаниями после их ухода
- Cerberus Buys Controlling Stake in Chrysler. Spiegel. May 14, 2007.
- Schneider P. Scenes From A Marriage. The New York Times. August 12, 2001.
- Chrysler to cut 26,000 jobs. CNN Money. January 29, 2001.
- Hollmann J, de Moura Carpes A, Beuron TA. The DaimlerChrysler mereger – a cultural mismatch.. Revista Administracao da UFSM. 2010. Vol. 3, No. 3. 431-440.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
2018 год не был безоблачным для Google. 6 серьезных проблем, с которыми пришлось столкнуться компании в уходящем году
В 2018 году компания Google столкнулась с серюезными проблемами. Среди них: протесты работников, беспрецедентные штрафы, обвинения в злоупотреблениях, уход ключевого персонала, секс-скандалы …Варианты правды, трактовки, интерпретации, преувеличения и ложь в публичных сообщениях компаний. Кейс Countrywide
Компании нередко строят хорошую мину при плохой игре. Анджело Мозило, основатель ипотечной компании Countrywide, прекрасно продемонстрировал это своей бравадой и оптимистичными высказываниями …Принцип равенства работников не для Google? Два класса сотрудников компании с разными правами и возможностями
В компании Google персонал разделен на два класса, имеющих разные права и возможности. Принцип равенства работников в таких условиях не выполняется.Что такое бункерный менталитет, и как он погубил бренд Sony Walkman
Бункерное мышление и автаркия подразделений компании Sony привели к тому, что суперуспешный бренд Sony Walkman деградировал и потерял рыночные позиции.Закон тривиальности и рабочие совещания. Почему самые простые пункты повестки ведут к самым долгим и непродуктивным дискуссиям?
Закон тривиальности, известный также как эффект велосипедного сарая, объясняет почему многие совещания оказываются бесполезными.
Сервис с дурным запахом. Чем занимается компания I poop you
Когда люди хотят показать приязнь - они посылают цветы. А что делать, чтобы показать неприязнь? I poop you - сервис по доставке …Как не отвлекаться на социальные сети и новостные сайты. Результаты исследований
Данные исследований демонстрируют, что офисным работникам становится все труднее не отвлекаться на социальные сети и нерелевантные сайты.«Уважаемый богатый подонок…» К чему может привести ошибка при рассылке информации клиентам
Ошибка при рассылке информации клиентам может привести к весьма курьезным последствиям и нередко впоследствии требует извинений. В этом убедились...Как Стив Джобс вернулся в Apple и спас компанию от краха
Стив Джобс после двенадцати лет отсутствия вернулся в компанию Apple, находящуюся в состоянии тяжелого кризиса. Только видение и воля бизнесмена смогли спасти …Авария в Мексиканском заливе. Уроки от British Petroleum
Авария в Мексиканском заливе произошла в связи с несколькими обстоятельствами. У трех компаний, работавших на платформе не оказалось необходимых процедур...
Идеальная бизнес-модель. Пирамида любопытства — заплатить, чтобы узнать, кто заплатил еще
Люди платят вам за то, что они создают информационный повод для упоминания вашей компании и рекламируют ее. Идеальная бизнес-модель для небольшого бизнеса.Синдром самозванца — что это и как с ним бороться
Синдром самозванца - психологическое состояние, когда человек чувствует, что он не заслуживает своих собственных достижений и успехов...Уровни развития корпоративной культуры. От токсичной культуры до элитарной
Консалтинговая компания, проанализировавшая сотни организаций, выделяет уровни развития корпоративной культуры, позволяющие определить на каком этапе развития находится компания.