
В 1998 году германская компания Daimler Benz объявила о покупке американского автопроизводителя Chrysler за 36 млрд долларов с целью создания глобальной автомобильной корпорации DaimlerChrysler.[1] Однако несовместимость корпоративных культур двух компаний оказалась настолько велика, что слияние стало примером одного из крупнейших провалов в истории бизнеса. В результате компания Daimler потеряла почти 30 млрд. долларов. А Chrysler — чуть было не прекратила свое существование.
Слияние Daimler и Chrysler должно было быть «браком равных». Но у Daimler были свои планы
Изначально речь шла о «слиянии равных», что предполагало, относительную независимость менеджмента каждой из компаний. Была достигнута договоренность о том, что совет директоров DaimlerChrysler будет включать как представителей Daimler, так и Chrysler.
Тем не менее, уже изначальные условия слияния не предполагали равенства. 57% рыночной стоимости нового предприятия составляли активы Daimler. Разными были и мотивы двух организаций. В момент слияния компания Chrysler находилась в достаточно непростой ситуации. Она проигрывала конкурентную борьбу другим автопроизводителям. В первую очередь японским и германским. Поэтому для Chrysler слияние было средством спасения. В то же время, для преуспевающей корпорации Daimler это была лишь попытка облегчить доступ на американский рынок.
Кроме того, руководитель Daimler, как он признался позже в интервью, с самого начала планировал установить свой контроль и доминирование германской компании.
Главный офис DaimlerChrysler был организован в Штутгарте — на родине Daimler. Немцам очень быстро удалось избавиться от всего американского менеджмента, включая Роберта Итона, руководителя Chrysler, который непосредственно организовывал слияние.
Последний американский глава компании был уволен руководством Daimler в 2000 году. На его место был назначен немец Дитер Цетше.[2]

Далее последовали реорганизации, сокращения, остановки заводов и пересмотр производственных графиков. Перед немцами стояла задача вернуть прибыльность и конкурентоспособность североамериканской части бизнеса DaimlerChrysler.[3]
Несовместимость культур и навязывание неприемлемых стандартов привели к печальному финалу
Однако , как оказалось, что хорошо немцу, америанцу — катастрофа. Многие немецкие нововведения оказались чужды работникам Chrysler. Начиная с ценностных установок и заканчивая конкретными правилами и рабочими процессами. Это касалось, например, способов расчета зарплат и бонусов, степени бюрократизации (у американцев оказалось гораздо меньше бюрократии), подходов к организации разработок и производства и т.д.[4]
Результатом стало еще большее ухудшение ситуации в Chrysler. Американская компания, управляемая немцами по немецким стандартам вышла из-под контроля менеджмента. Операции стали избыточны и неэффективны. Затраты на производство выросли, а продукция устарела и не выдерживала конкуренции с продукцией Honda, Toyota и Volkswagen. Финансовые резервы компании начали истощаться.
В конечном итоге, Daimler после долгих месяцев поисков покупателя, в 2007 году продал большую часть акций Chrysler фонду прямых инвестиций Cerberus Capital Management всего за 7,4 млрд долларов, т.е. с потерей 28,6 млрд долларов.[1]
Почему слияние Daimler и Chrysler завершилось крахом
Случай Daimler Benz и Chrysler стал примером одного самых неудачных слияний в истории бизнеса. Культурные различия вылились в обилие неадекватных процессов, которые немецкая сторона навязывала американцам и которые, в конечном итоге, привели к кризису управления Chrysler.
Изначально компания Daimler перестроила процессы коммуникации и распределения ресурсов таким образом, чтобы полностью их контролировать. Одним из шагов на этом пути стала полная смена менеджмента и внедрение в Chrysler своего руководителя, Дитера Цетше.
Затем немцы приступили к перестройке процессов компании, руководствуясь не логикой вещей, существующей в Chrysler, а своими собственными стандартами. Однако немецкие стандарты, оказались неадекватны для американской компании.

Смена власти в Chrysler потребовала перенаправления потоков информации и контроля над ресурсами. Имела место борьба за власть, в результате чего компания осталась без американского менеджмента, знающего специфику компании и страны. В итоге немецкое руководство пыталось проводить преобразования, не имея адекватных представлений об обстоятельствах существования Chrysler. Результатом стали провал и колоссальные потери с обеих сторон.
Дополнительно: Ручное управление: до, в процессе и после. Примеры авторитарных руководителей, и того, что становилось с компаниями после их ухода
- Cerberus Buys Controlling Stake in Chrysler. Spiegel. May 14, 2007.
- Schneider P. Scenes From A Marriage. The New York Times. August 12, 2001.
- Chrysler to cut 26,000 jobs. CNN Money. January 29, 2001.
- Hollmann J, de Moura Carpes A, Beuron TA. The DaimlerChrysler mereger – a cultural mismatch.. Revista Administracao da UFSM. 2010. Vol. 3, No. 3. 431-440.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Почему люди покидают компании? 94% ушедших говорят, что остались бы при одном условии
Компания LinkedIn изучила вопрос, почему люди уходят из компаний. Оказалось - чаще всего не из-за зарплат и карьерных возможностей, а...Когда проект «убивает» продукт. Кейс Windows Vista
Windows Vista стал одним из самых неудачных продуктов Microsoft, благодаря неправильной организации проекта его разработки. Результатом стал не тот продукт, который хотела …Бирюзовые организации Фредерика Лалу и их корпоративная культура
С тех пор, как Фредерик Лалу опубликовал свою книгу Открывая организации будущего, идея бирюзовых организаций приобрела большую популярность. Однако построение бирюзовой организации …Социальное происхождение лидера организации влияет на ее стратегию
Ученые выяснили, что социальное происхождение лидера компании влияет на его готовность идти на стратегические риски и на стратегию организа...История полароида. Как каприз трехлетнего ребенка создал ролевую модель для Стива Джобса
История полароида, камеры моментальной печати, началась с каприза трехлетнего ребенка. А его изобретатель стал для Стива Джобса примером и...
Несдержанные обещания Илона Маска
За последние годы Илон Маск дал немало обещаний, которые не смог сдержать. В 2018 году Маск пообещал, что в Tesla больше не …Плоская организационная структура. 3 причины устранить иерархию в организации
Плоская организационная структура обеспечивает гибкость, адаптивность и способствует инновационному мышлению. Профессор Тим Кастелле утверждает, что...Ненависть к мухам принесла этому бизнесмену-эксцентрику миллионы
Ненависть к мухам заставила Лоренцо Маджоре изобрести ружье для охоты на мух. Так заработал миллионы. Охота на мух оказалась востребованным...История полароида. Как каприз трехлетнего ребенка создал ролевую модель для Стива Джобса
История полароида, камеры моментальной печати, началась с каприза трехлетнего ребенка. А его изобретатель стал для Стива Джобса примером и...57 varieties — слоган компании Heinz и магия чисел от Генри Джона Хайнца
Надпись «57 varieties» на бутылках кетчупа Heinz имеет тайный смысл. Генри Хайнц, создатель компании Heinz, разместил ее, чтобы обозначить...
Крупнейшие сокращения численности персонала в истории. Семь компаний — семь причин
Сокращения численности персонала - одна из стандартных мер, которой менеджмент реагирует на кризисы. Семь реальных компаний - семь разных причин сокращений.Ободряющие фразы, крики, похвалы и угрозы . Психология формального влияния начальства на подчиненных
Психология влияния начальника на подчиненного, в значительной степени, определяется особенностями корпоративной культуры организации. Влияние может быть истинным, а может быть формальным, основанным …Марк Цукерберг — дальтоник. Поэтому основной цвет Facebook — синий
Марк Цукерберг - дальтоник. Он страдает красно-зеленым дальтонизмом. Зато синий для него - самый яркий и насыщенный цвет.