Преобразование компании. Как избежать хождения по кругу и планомерно двигаться в намеченном направлении

Время чтения: 11 мин.

• Пытаясь провести преобразование компании  и повысить эффективность, многие компании действуют бессистемно.
• Это приводит к хождению кругами без какого-либо значимого результата.
• Для эффективных преобразований необходимо, в первую очередь, понимание своей организации и коллектива

Преобразование компании — процесс сложный и медленный. Но всегда ли менеджеры готовы усердно работать над этим процессом и посвятить ему большое количество времени и сил?  Профессионалы в области управления представляют собой часть современного общества с присущей ему психологией.

Постоянно нарастающая борьба за клиента и увеличивающаяся скорость перемещения информации заставлют их искать в своих управленческих методах все больше и больше рациональности, позволяющей повысить скорость решения встающих перед ними проблем. Громоздкие теории отошли в прошлое.Современные менеджеры не могут себе позволить долго теоретизировать. Теперь им нужны не теории, а конкретные решения и инструменты. Но если удовлетворить потребности обыкновенного современного покупателя оказывается достаточно просто, то в случае управленцев все выглядит далеко не столь радужно. Предложение велико, но способно ли оно действительно удовлетворить их потребности?

Рынок «решений для вашего предприятия» с приходом Интернета стал непомерно велик. Здесь найдется все — от HR-консультантов и модераторов стратегических сессий до сложнейших электронных систем управления процессами, ресурсами, контактами и даже отношениями. А для самых передовых менеджеров предлагается сверхсовременное и радикальное решение — искусственный интеллект.[i], [ii] Предполагается, что он сделает жизнь менеджера легкой и приятной. Над этим уже интенсивно работают Google, Facebook, Apple, Amazon и сотни стартапов.[iii], [iv], [v]

Компании тратят колоссальные деньги на управленческие нужды. Однако практика показывает, что эффективность решения далеко не всегда коррелирует с суммой, потраченной на него. В последующих главах можно будет найти немало примеров реальных компаний, иллюстрирующих этот тезис.  

Преобразование компании: ожидания и действительность

Инвестировав в какой-либо менеджерский инструмент, компания ожидает радикальных перемен к лучшему. Преобразование компании должно буквально наступить само собой. В идеале, так оно и должно было бы быть. Но в реальности чаще всего все происходит несколько иначе.

Классическая ситуация

Представьте себе средних размеров компанию.Она уже десять лет на рынке. Сначала был хаос, ни структуры, ни нормального менеджмента. Но продажи стабильно росли, постепенно выросла и компания. У нее появился приличный офис с директорами и подразделениями, технологии были отработаны, производство стабилизировалось, внутренние связи более-менее сформировались.

В таком состоянии компания просуществовала несколько лет. Но вот приходит момент, когда у руководства возникает нехорошее чувство. Вроде бы все по-прежнему, но что-то не так. Продажи стабильные, но продукция устаревает, а новых разработок нет. Да и внутренняя коммуникация хромает. Продажи никак не могут договориться с маркетингом, а между НИОКР и производством периодически возникают конфликты. Отгрузки готовой продукции далеко не всегда производятся вовремя, а на складах затоваривание. И кадры хорошие уходят, и текучка, а в маркетинге и в разработках штат раздут, и вообще непонятно, что они там делают. Результатов их работы что-то не видно. В общем, становится понятно, что компания достигла потолка, и если ничего не предпринять, она постепенно начнет деградировать. Необходимо преобразование компании. 

Нам нужна стратегия

Первое, что приходит в голову руководству — раньше мы действовали по наитию, а теперь компании необходима стратегия. Причем стратегия, основанная на цифрах и фактах. Компания нанимает пару-тройку аналитиков, возможно, даже учреждает специальный отдел. Ей нужны данные рынка, много данных, чтобы выстроить стратегию. Покупается доступ к профессиональной базе данных, рынок сегментируется, проводится его всесторонний анализ. Отчеты регулярно поступают от аналитиков к высшему менеджменту, и за несколько месяцев у последнего формируется определенное представление о том, где компанию ждут прибыль и процветание, куда ей двигаться дальше. Тогда организуется ряд стратегических сессий высшего менеджмента с участием профессиональных сторонних модераторов, на которых главные люди фирмы всячески планируют преобразование компании и разрабатывают окончательную стратегию. Она оформляется в виде презентации, которая торжественно демонстрируется всем работникам.

Однако через полгода становится понятно, что на пути реализации стратегии стоит несколько серьезных преград, которые почему-то ускользнули от SWOT-анализа. И проблемы эти не новы.

Во-первых, продукция устаревает, новых разработок нет, а между НИОКР и производством регулярно возникают конфликты, которые препятствуют передаче новых разработок на производство.

Во-вторых, вообще непонятно, чем НИОКР занимается, ничего толкового они разработать не смогли с самого начала своего существования. В-третьих, для реализации стратегии необходима налаженная внутренняя коммуникация, а она хромает. В-четвертых, стратегия предполагает усиление рыночной экспансии, но продажи никак не могут договориться с маркетингом. В-пятых, стратегию должен кто-то реализовывать, а хорошие кадры уходят. Да и вообще, отгрузки запаздывают, а склады затоварены — какая уж тут стратегия…

Нам нужна система

Поразмыслив о причинах своей неудачи со стратегией, руководство организации приходит к мысли, что виной всему беспорядок, царящий в фирме, и отсутствие нормально организованных процессов. Нам нужен системный подход — осеняет менеджеров. Так они приходят к мысли о необходимости на предприятии системы менеджмента качества. Компания нанимает директора по качеству, пару менеджеров по качеству и консалтинговую фирму, специализирующуюся, скажем, на ИСО 9001. Закипает работа, бизнес-процессы идентифицируются, описываются и формализуются. Система начинает выстраиваться, но тут оказывается, что описание процессов НИОКР вызывает определенные сложности, поскольку не вполне понятно, чем они занимаются, что из-за хромающей коммуникации возникают проблемы с внедрением процессов, направленных на улучшение коммуникации, что продажи не могут договориться с маркетингом о распределении обязанностей между подразделениями, а у НИОКР опять конфликт с производством из-за регламента передачи разработки от первого ко второму.

Меж тем, в процессе внедрения системы качества в компании скапливается значительное количество документации. Для управления ею нанимаются дополнительные люди и покупается специальное программное обеспечение, но это не помогает ни улучшить коммуникацию, ни разрешить внутренние конфликты. В общем, после длительных мучений компания все-таки внедряет систему, а возможно даже получает сертификат ИСО. После чего продолжает жить по-старому, со всеми ее прежними проблемами. Преобразование компании не состоялось или состоялось, но не в ту сторону.

Нам нужен консультант

Далее, после некоторых размышлений о причинах неудач его менеджерской команды, руководитель организации приходит к мысли, что, по всей вероятности, руководителям его компании не хватает управленческих знаний и навыков — все они профессионалы отрасли, а не управления. Им в помощь он находит компанию, специализирующуюся на консалтинге в области менеджмента. Для руководителей проводятся тренинги и семинары. Кульминацией сотрудничества с консультантами становится создание заявлений о миссии, видении и ценностях компании. Руководителям предлагается придумать, каковы будут три этих атрибута организации. Результат торжественно публикуется на сайте организации. Но почему-то это совершенно не меняет ситуацию в компании. Коммуникация продолжает хромать, подразделения конфликтовать, а продукция устаревать. 

Нам нужно…

Эта история может продолжаться годами. За консалтингом в области менеджмента последуют попытки пересмотра организации работы, введения элементов проектного управления, внедрение ERP, CRM и прочих автоматизированных систем вплоть до искусственного интеллекта, программы повышения лояльности, организация внутренних корпоративных форумов и социальных сетей, духоподъемные корпоративные мероприятия, тимбилдинг и т.д. 

Почему компании ходят кругами

Уверен, многим описанная ситуация покажется знакомой. Некоторые компании годами ходят кругами, пытаясь решить свои проблемы. Возможно, некоторые попытки становятся чуть более удачными, но, в целом, большинство описанных мер оказываются бесполезны. Почему?   

Поверхностные подходы

Начнем с того, что каждый инструмент управления имеет свою область применения. Зачастую инструменты попросту используются не по назначению. Причем нередко с помощью поверхностных решений менеджеры пытаются решить глубинные проблемы организации. Вполне закономерно, что подобное применение управленческих инструментов не дает никакого эффекта.

Если причина значительных потерь на предприятии — разгильдяйство его работников, то внедрение электронной системы учета ресурсов не уменьшит потери. Когда причина проблем коммуникации — психологическая несовместимость, то введение процедур, регламентирующих коммуникацию, не повысит ее продуктивность. Если коллектив разобщен и каждый руководствуется только своими собственными интересами и безразличен к общему делу, никакой тимбилдинг его не сплотит.

Преобразование компании имеет побочные действия

Кроме того, используя управленческие инструменты, руководители обычно не учитывают потенциальный системный эффект от их воздействия. Иными словами, инструменты могут иметь побочные действия, сказывающиеся на различных аспектах деятельности организации.

Например, формализуя, документируя и/или автоматизируя какой-либо бизнес-процесс, вы добиваетесь его воспроизводимости и четкости выполнения, но теряете в гибкости и способности к инновациям. Вводя какую-либо электронную систему планирования, вы получаете упорядоченное и организованное хранение информации, но вместе с ним усложняете целый ряд процессов и создаете необходимость дополнительного обучения работников. Используя систему оценки персонала, вы пытаетесь выстроить кадровую политику на основе относительно объективных данных, но демотивируете коллектив и изменяете его культуру и ценностные установки.

Чтобы проводить преобразование компании необходимо ее глубокое понимание

Из всего этого напрашивается вывод, что менеджерам не стоит искать простых решений сложных проблем. Управление — процесс трудный и, в некотором роде, неблагодарный. Только глубокое понимание своей организации и коллектива позволит им правильно применять различные управленческие инструменты. Более того, понимание может стать ключом к целенаправленному преобразованию компании и, стать мощным инструментом  управления, позволяющим не просто поверхностные корректировки деятельности, а сущностные изменения организации.

---

[i] Sergott T. Artificial intelligence and its impact on contingent workforce management.  Forbes. April 17, 2018.
[ii] Kolbjørnsrud V, Amico R, Thomas RJ. How artificial intelligence will redefine management. Harvard Business Review. November 02, 2016.
[iii] What companies are winning the race for artificial intelligence? Forbes. February 24, 2017.
[iv] Morgan B. How Amazon has reorganized around artificial intelligence and machine learning. Forbes. July16, 2018.
[v] Rapp N, O’Keefe B. These 100 companies are leading the way in A.I.. Fortune. January 8, 2018.

---

Дополнительно: Прекрасный антикризисный менеджер, бонвиван и рейдер. Могут ли три эти личности уживаться в одном руководителе, и стоит ли давать слишком много полномочий одному человеку?

---

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: