Как гибкое ценообразование может взбесить покупателей. Пример Coca-Cola

Время чтения: 5 мин.
Как гибкое ценообразование может взбесить покупателей. Пример Coca-Cola
Flickr/Thomas Hawk

Давным-давно, а точнее в 1999 году, компания Coca-Cola решила извлечь максимум выгод из закона спроса и предложения. А помочь ей в этом должны были технологии (умеренно высокие) и гибкое ценообразование.

Гибкое ценообразование в зависимости от температуры окружающей среды

Идея была проста. Компания разработала автоматы по продаже колы, которые автоматически устанавливали цену на напитки в зависимости от температуры воздуха.[1] В холодный день такой автомат продал бы вам банку кока-колы, скажем, за 1 доллар. А в жаркий он потребовал бы с вас, например, 1,95.

В принципе, идея была не особо новая. Гибкое ценообразование, зависящее от различных обстоятельств человечество использует столетиями. Сезонное повышение цен на определенные товары или повышение цен во время прохождения каких-либо мероприятий — дело обычное.

Дуглас Айвестер, в то время возглавлявший Coca-Cola, высказал следующее соображение. Во время проведения финала какого-нибудь спортивного мероприятия всем хочется выпить чего-нибудь холодного. «Справедливо, что напиток будет для них дороже. С автоматом, продающим колу, — все то же самое. Он просто автоматизирует гибкое ценообразование.»[1]

Тем не менее, плану Айвестера не суждено было воплотиться в жизнь. По какой-то причине, автоматы с переменной ценой вызвали у людей такое негодование, что проект был закрыт на этапе тестирования.[2]

Но почему люди, которые должны были бы уже привыкнуть к росту цен при росте спроса и снижению цен при снижении спроса, так остро среагировали на возможность изменения цены в автоматах?

Увеличение цены должно сопровождаться возникновением преимуществ

Оказывается, все дело в человеческой психологии. Ведь потребители — это не просто цифры на экранах компьютеров. Это люди со своими суждениями о том, что справедливо и приемлемо. А что является попыткой их обобрать.

«Компании совершают ошибку, когда опираются исключительно на спрос и предложение», — поясняет Майк Марн, директор направления ценообразования консалтинговой компании McKinsey & Company. «Это та ситуация, которая бесит покупателей. Если вы хотите воспользоваться ростом спроса, вы должны мочь рассказать им, какие преимущества возникают вместе с увеличением цены.»[2]

Например, в двух ресторанах может быть одинаковая кухня, но разные цены. В таком случае, более дорогой из них должен предлагать что-то, что не предлагает более дешевый. Например, большую скорость обслуживания или вид из окна.

Более дорогие авиабилеты предполагают приоритет при посадке в самолет, лучшие места или лучший обед на борту. А круглосуточные магазины продают товары по более высоким ценам, поскольку в них можно покупать ночью.

Возвращаясь к газировке, банка колы действительно может стоить в супермаркете в несколько раз меньше, чем в торговом автомате. Автомат дает преимущество — кола холодная и вы получаете ее там, где находитесь.

А вот идея разной цены на один и тот же продукт в одном и том же автомате вызвала у покупателей негодование. Ведь повышение цены не несет никаких преимуществ для покупателей. Вся эта ситуация выглядит как попытка использовать потребителя и тот факт, что ему жарко.[2]

Это как если бы производители лекарств повышали цены на свою продукцию в период эпидемий. Впрочем, история знает похожие случаи.

Вы нас неправильно поняли…

В общем, автоматизированное гибкое ценообразование, которое хотела ввести Coca-Cola, введено не было. Компанию обвинили в жадности. А ее извечный соперник Pepsi уличил ее в попытке использования покупателей в своих интересах в ущерб им.[2]

Coca-Cola тут же отказалась от идеи автоматов с переменной ценой. Компания попыталась представить всю историю как недоразумение. Пресс-секретарь Coca-Cola заявил, что Дуглас Айвестер просто гипотетически рассуждал о подобной возможности, и никаких конкретных планов на этот счет у Coca-Cola никогда не было. И вообще, компания якобы хотела с помощью торговых автоматов с термодатчиками не поднять, а снизить цены.[2]

Репутация компании пострадала, но не очень сильно. Люди, как и прежде, пьют кока-колу и в прохладные дни, и, особенно, в жаркие. Весь этот эпизод стал частью истории. А нам лишь остается сделать выводы и не повторять чужих ошибок.


Далее: О том, как Coca-Cola  продавала воду из-под крана


  1. Hays CL. Variable-Price Coke Machine Being Tested. New York Times. Oct 28, 1999.
  2. Leonhardt D. Why Variable Pricing Fails at the Vending Machine. New York Times. June 27, 2005.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

От культуры к продукту. Стартап стоимостью 1,1 млрд долларов начался с создания корпоративной культуры
«Уважаемый богатый подонок...» К чему может привести ошибка при рассылке информации клиентам
Производитель винтовки М16 в мирное время балансирует на грани банкротства. Во времена военных конфликтов Colt процветает
Почему компания Yamaha попросила людей не прятаться в ящиках для музыкальных инструментов
Несовместимость корпоративных культур за 30 миллиардов долларов. Daimler и Chrysler - самое неудачное слияние в истории
Удовлетворенность клиента - лучшая стратегия бизнеса. Кейс Home Depot
Логотип Nike - миллиардная эмблема за 35 долларов
Маурицио Гуччи, Патриция Реджани, их дочери и прочие Гуччи. Минусы семейного бизнеса - жадность, интриги и одно убийство
Комментарии Yahoo относительно потери данных полумиллиарда пользователей. Как не надо делать