Не можешь создать — купи. Способности и возможности компаний.

Время чтения: 10 мин.

Когда компании молоды, ими движет дух предпринимательства, жажда исканий и установка на развитие. Но проходит время, и, если дела организации идут хорошо, жизнь ее, как правило, становится размеренной и упорядоченной. Установки компании от развития смещаются в сторону поддержания функций и роста. Фокус переносится с создания продуктов на их реализацию.   

Эта трансформация связана с двумя механизмами: селекцией персонала (люди, нацеленные на созидание уходят; люди, склонные к рутинной операционной деятельности приходят) и сдвигам в сознании коллектива — сотрудники остаются в организации ради стабильности и высокого дохода, затем постепенно теряют интерес (если он у них был) к творческой и созидательной деятельности.

Роль лидерства снижается, как и роль каждого отдельно взятого человека. На передний план выходят административные механизмы и система щедрых поощрений за достижения результата. Культура приобретает консервативные и формальные черты.

По мере роста возможностей, способности снижаются

Компания движется по накатанному пути, и ей больше не нужны выдающиеся способности, ей нужно продолжать движение, накапливая ресурсы и расширяя, таким образом, свои возможности.

Крупные корпорации обладают колоссальными финансовыми ресурсами, которые позволяют им заполучить практически любого специалиста, доступного на рынке труда. Поэтому их уровень знаний и интеллектуальный потенциал увеличивается вместе с ростом. Однако при этом они практически не приобретают новых способностей. Напротив, чем больше организация, тем меньше способностей (не путать с возможностями — см. ниже) она имеет. Это связано со снижением уровня лидерства и повышением уровня консерватизма системы ценностей и культуры. Эти факторы препятствуют реализации знаний и потенциала в виде способностей. 

Может возникнуть вопрос: каким образом, имея низкие способности, корпорации не только удерживаются на рынке, но и захватывают новые доли и сегменты, регулярно представляя новую продукцию? Ответ прост — благодаря возможностям, которые открываются перед ними за счет финансовых ресурсов. 

Кейс Google

В основе бизнеса Google, когда компания только возникла, лежала новая технология поиска информации в Интернете — алгоритм PageRank, ранжирующий Интернет-сайты по релевантности ссылок ведущих на них. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин работали над ним в качестве диссертационного проекта в Стенфордском Университете начиная с 1995 года. Технология поиска оказалась настоящим хитом, чем-то радикально новым и революционным. Так на основе единственного алгоритма в 1998 году была создана компания Google.[i] Изначально она существовала на деньги инвесторов и доходы от продажи онлайн рекламы. Бизнес оказался весьма прибыльным, и компания начала расти.

В течение нескольких лет основу бизнеса составлял все тот же поисковый алгоритм. Понимая, что для развития необходимы инновации, компания пыталась самостоятельно создать что-то новое. Так, в 2002 году возник новостной сервис Google News, а в 2014 проект, посвященный виртуальной реальности  Google Cardboard.[ii]
Эти сервисы существуют и по сей день, но их мало, и их популярность несравненно ниже, чем у других сервисов и продуктов, которые Google самостоятельно не разрабатывал, и о которых речь пойдет ниже.

Не можешь создать — купи

Но, судя по всему, самостоятельная разработка новых продуктов давалась компании не так легко, да и существовали более простые пути. В период с 2001 по 2016 год она приобрела более 180 компаний (в среднем, это по одной компании в месяц).[ii] Так в составе Google (а затем Alphabet) оказались Motorola (12,5 млрд долларов),  разработчик технологий умного дома Nest Labs (3,2 млрд), рекламная платформа DoubleClick (3,1 млрд), YouTube (1,65 млрд), платформа для GPS-навигации Wase (966 млн), рекламная платформа для мобильных устройств AdMob (750 млн), бизнес по резервированию билетов ITA Software (700 млн), сервис по обеспечению кибербезопасности Postini (625 млн), платформа для видеомониторинга и обеспечения безопасности Dropcam (555 млн), спутниковая платформа SkyBox Imaging (500 млн).[iii]   

Одно из самых удачных приобретений Google оказалось не самым дорогим. Речь идет о компании Android Inc., приобретенной в 2005 году. Она обошлась всего в 50 млн долларов. Между тем, на сегодняшний день более 70% мобильных телефонов использует именно эту операционную систему.[iv]

Как мы видим, в основе Google / Alphabet лежит лишь одна настоящая инновация — революционный алгоритм PageRank. Дальнейшее развитие бизнеса сопряжено с интенсивной покупкой других компаний вместе с их технологиями и продуктами, а также связанных с ними знаниями и способностями. 

Кейс Electronic Arts

Сходный паттерн можно проследить у многих современных крупных компаний. Например, компания Electronic Arts, основанная в 1982 году, исходно была пионером в разработке видеоигр. Со временем компания начала скупать мелких производителей компьютерных игр, зачастую, работающих всего над одним проектом, закрывать их и использовать их наработки для создания собственной продукции, а заодно избавляться от потенциальных конкурентов.[v], [vi]

Из-за такого пиратского поведения компания даже неоднократно попадала в список «самых ненавидимых компаний Америки».[v], [vi]

M&A рынок фармацевтической промышленности

Особенно хорошо подобная тенденция прослеживается в фармацевтической индустрии. Разработка новых лекарств — процесс с одной стороны наукоемкий и творческий, с другой — требующий значительных инвестиций. Поэтому в фармбизнесе сформировалась вполне традиционная схема, когда небольшие фармацевтические компании, часто R&D стартапы, занимаются начальной разработкой какого-либо продукта, а на более поздних этапах, если предшествующая разработка была успешной, компанию вместе с продуктом покупает фармацевтический гигант. Поглощенная компания либо перестает существовать, либо становится подразделением, а поглотившая ее корпорация доводит разработку до конца  и объявляет о выпуске нового инновационного продукта.[vii]

Так, к 2013 году большие фармацевтические фирмы разрабатывали лишь 50% своей продукции, остальные 50% приобретались, главным образом, путем слияний и поглощений.[xii] Таким образом, разработка все больше переходит к компаниям, более к ней приспособленным — обладающим соответствующим контекстом — творческим и научным потенциалом, отсутствием избыточного административного аппарата и т.д., в то время как крупные компании, имеющие большие финансовые возможности, отлаженные каналы дистрибуции и владеющие известными брендами, но при этом бюрократизированные, ригидные и хуже приспособленные к инновациям, занимаются продвижением продукции.

Кейсы фармацевтической индустрии

Вспомним Mylan и его ЭпиПен. Mylan не занимался разработкой этого продукта. Его разработала компания Meridian Medical Technologies. Она несколько раз перекупалась пока не была куплена фирмой King Pharmaceuticals. Последнюю, в свою очередь, поглотил Pfizer, получивший, таким образом, доступ к производству шприц-ручек. По всей вероятности, ЭпиПен как продукт мало интересовал фармацевтического гиганта. Он продал продукт, и тот несколько раз переходил к разным владельцам, пока не оказался частью дженерикового бизнеса, принадлежащего Merk. В 2007 году Mylan купил ЭпиПен у Merk вместе со всем дженериковым бизнесом.[viii]

Другие примеры. Компания Gilead купила за 11,2 млрд долларов фирму Pharmasset, главным образом, из-за препарата Sovaldi против гепатита С. [ix] А Roche заплатил 5,3 млрд за компанию Foundation Medicine, чтобы получить доступ к технологии генетического профилирования для лечения онкологических заболеваний.[x] Канадская компания Tekmira купила за 750 млн OnCore Biopharma ради не полностью разработанного препарата против гепатита В.[xi] А Johnson & Johnson заключил лицензионное соглашение стоимостью 500 млн долларов с маленькой швейцарской фирмой AC Immune, разрабатывающей вакцину против болезни Альцгеймера. 

Можно видеть, что компании некогда начинавшие с инноваций и созидательной работы со временем фокусируются на деятельности коммерческой направленности.

---

[i] Battelle J. The birth of Google. Wired. August 01, 2005.

[ii] Hooker L. How did Google become the world’s most valuable company? BBC News. February 1, 2016.

[iii] D’Onfro J. Google’s Ten Biggest Acquisitions. Business Insider. January 20, 2015.

[iv] Reynolds M. If you can’t build it, buy it: Google’s biggest acquisitions mapped. Wired. Nov 25, 2017.

[v] Stebbins S, Comen E, Sauter MB, Stockdale C. Bad reputation: America’s Top 20 most-hated companies. USA Today. February 1, 2018.

[vi] Kain E. EA Responds To ‘Worst Company’ Award By Mentioning Past Winners. Forbes. April 4, 2012.

[vii] Fisher N. Are M&A Replacing R&D In Pharma? Forbes. April 22, 2015.

[viii] Ramsey L. The strange history of the EpiPen, the device developed by the military that turned into a billion-dollar business. Business Insider. August 27, 2016.

[ix] Johnson C, Dennis B. How an $84,000 drug got its price: ‘Let’s hold our position … whatever the headlines’. Chicago Tribune. December 1, 2015.

[x] Shields M, Hirschler B. Roche pays $2.4 billion for rest of cancer expert Foundation Medicine. Reuters. June 19, 2018.

[xi] Canada’s Tekmira to buy US-based OnCore Biopharma, focus on HBV treatment. Reuters. January 12, 2015.

[xii] Schuhmacher A, Gassmann O, Hinder M. Changing R&D models in research-based pharmaceutical companies. Journal of Translational Medicine. 2016. Vol. 14. 105.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: