
Когда компании молоды, ими движет дух предпринимательства, жажда исканий и установка на развитие. Но проходит время, и, если дела организации идут хорошо, жизнь ее, как правило, становится размеренной и упорядоченной. Установки компании от развития смещаются в сторону поддержания функций и роста. Фокус переносится с создания продуктов на их реализацию.
Эта трансформация связана с двумя механизмами: селекцией персонала (люди, нацеленные на созидание уходят; люди, склонные к рутинной операционной деятельности приходят) и сдвигам в сознании коллектива — сотрудники остаются в организации ради стабильности и высокого дохода, затем постепенно теряют интерес (если он у них был) к творческой и созидательной деятельности.
Роль лидерства снижается, как и роль каждого отдельно взятого человека. На передний план выходят административные механизмы и система щедрых поощрений за достижения результата. Культура приобретает консервативные и формальные черты.
По мере роста возможностей, способности снижаются
Компания движется по накатанному пути, и ей больше не нужны выдающиеся способности, ей нужно продолжать движение, накапливая ресурсы и расширяя, таким образом, свои возможности.
Крупные корпорации обладают колоссальными финансовыми ресурсами, которые позволяют им заполучить практически любого специалиста, доступного на рынке труда. Поэтому их уровень знаний и интеллектуальный потенциал увеличивается вместе с ростом. Однако при этом они практически не приобретают новых способностей. Напротив, чем больше организация, тем меньше способностей (не путать с возможностями — см. ниже) она имеет. Это связано со снижением уровня лидерства и повышением уровня консерватизма системы ценностей и культуры. Эти факторы препятствуют реализации знаний и потенциала в виде способностей.
Может возникнуть вопрос: каким образом, имея низкие способности, корпорации не только удерживаются на рынке, но и захватывают новые доли и сегменты, регулярно представляя новую продукцию? Ответ прост — благодаря возможностям, которые открываются перед ними за счет финансовых ресурсов.
Кейс Google

В основе бизнеса Google, когда компания только возникла, лежала новая технология поиска информации в Интернете — алгоритм PageRank, ранжирующий Интернет-сайты по релевантности ссылок ведущих на них. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин работали над ним в качестве диссертационного проекта в Стенфордском Университете начиная с 1995 года. Технология поиска оказалась настоящим хитом, чем-то радикально новым и революционным. Так на основе единственного алгоритма в 1998 году была создана компания Google.[i] Изначально она существовала на деньги инвесторов и доходы от продажи онлайн рекламы. Бизнес оказался весьма прибыльным, и компания начала расти.
В течение нескольких лет основу бизнеса составлял все тот же поисковый алгоритм. Понимая, что для развития необходимы инновации, компания пыталась самостоятельно создать что-то новое. Так, в 2002 году возник новостной сервис Google News, а в 2014 проект, посвященный виртуальной реальности Google Cardboard.[ii]
Эти сервисы существуют и по сей день, но их мало, и их популярность несравненно ниже, чем у других сервисов и продуктов, которые Google самостоятельно не разрабатывал, и о которых речь пойдет ниже.
Не можешь создать — купи
Но, судя по всему, самостоятельная разработка новых продуктов давалась компании не так легко, да и существовали более простые пути. В период с 2001 по 2016 год она приобрела более 180 компаний (в среднем, это по одной компании в месяц).[ii] Так в составе Google (а затем Alphabet) оказались Motorola (12,5 млрд долларов), разработчик технологий умного дома Nest Labs (3,2 млрд), рекламная платформа DoubleClick (3,1 млрд), YouTube (1,65 млрд), платформа для GPS-навигации Wase (966 млн), рекламная платформа для мобильных устройств AdMob (750 млн), бизнес по резервированию билетов ITA Software (700 млн), сервис по обеспечению кибербезопасности Postini (625 млн), платформа для видеомониторинга и обеспечения безопасности Dropcam (555 млн), спутниковая платформа SkyBox Imaging (500 млн).[iii]

Одно из самых удачных приобретений Google оказалось не самым дорогим. Речь идет о компании Android Inc., приобретенной в 2005 году. Она обошлась всего в 50 млн долларов. Между тем, на сегодняшний день более 70% мобильных телефонов использует именно эту операционную систему.[iv]
Как мы видим, в основе Google / Alphabet лежит лишь одна настоящая инновация — революционный алгоритм PageRank. Дальнейшее развитие бизнеса сопряжено с интенсивной покупкой других компаний вместе с их технологиями и продуктами, а также связанных с ними знаниями и способностями.
Кейс Electronic Arts
Сходный паттерн можно проследить у многих современных крупных компаний. Например, компания Electronic Arts, основанная в 1982 году, исходно была пионером в разработке видеоигр. Со временем компания начала скупать мелких производителей компьютерных игр, зачастую, работающих всего над одним проектом, закрывать их и использовать их наработки для создания собственной продукции, а заодно избавляться от потенциальных конкурентов.[v], [vi]

Из-за такого пиратского поведения компания даже неоднократно попадала в список «самых ненавидимых компаний Америки».[v], [vi]
M&A рынок фармацевтической промышленности
Особенно хорошо подобная тенденция прослеживается в фармацевтической индустрии. Разработка новых лекарств — процесс с одной стороны наукоемкий и творческий, с другой — требующий значительных инвестиций. Поэтому в фармбизнесе сформировалась вполне традиционная схема, когда небольшие фармацевтические компании, часто R&D стартапы, занимаются начальной разработкой какого-либо продукта, а на более поздних этапах, если предшествующая разработка была успешной, компанию вместе с продуктом покупает фармацевтический гигант. Поглощенная компания либо перестает существовать, либо становится подразделением, а поглотившая ее корпорация доводит разработку до конца и объявляет о выпуске нового инновационного продукта.[vii]
Так, к 2013 году большие фармацевтические фирмы разрабатывали лишь 50% своей продукции, остальные 50% приобретались, главным образом, путем слияний и поглощений.[xii] Таким образом, разработка все больше переходит к компаниям, более к ней приспособленным — обладающим соответствующим контекстом — творческим и научным потенциалом, отсутствием избыточного административного аппарата и т.д., в то время как крупные компании, имеющие большие финансовые возможности, отлаженные каналы дистрибуции и владеющие известными брендами, но при этом бюрократизированные, ригидные и хуже приспособленные к инновациям, занимаются продвижением продукции.
Кейсы фармацевтической индустрии
Вспомним Mylan и его ЭпиПен. Mylan не занимался разработкой этого продукта. Его разработала компания Meridian Medical Technologies. Она несколько раз перекупалась пока не была куплена фирмой King Pharmaceuticals. Последнюю, в свою очередь, поглотил Pfizer, получивший, таким образом, доступ к производству шприц-ручек. По всей вероятности, ЭпиПен как продукт мало интересовал фармацевтического гиганта. Он продал продукт, и тот несколько раз переходил к разным владельцам, пока не оказался частью дженерикового бизнеса, принадлежащего Merk. В 2007 году Mylan купил ЭпиПен у Merk вместе со всем дженериковым бизнесом.[viii]

Другие примеры. Компания Gilead купила за 11,2 млрд долларов фирму Pharmasset, главным образом, из-за препарата Sovaldi против гепатита С. [ix] А Roche заплатил 5,3 млрд за компанию Foundation Medicine, чтобы получить доступ к технологии генетического профилирования для лечения онкологических заболеваний.[x] Канадская компания Tekmira купила за 750 млн OnCore Biopharma ради не полностью разработанного препарата против гепатита В.[xi] А Johnson & Johnson заключил лицензионное соглашение стоимостью 500 млн долларов с маленькой швейцарской фирмой AC Immune, разрабатывающей вакцину против болезни Альцгеймера.
Можно видеть, что компании некогда начинавшие с инноваций и созидательной
работы со временем фокусируются на деятельности коммерческой направленности.
[i] Battelle J. The birth of Google. Wired. August 01, 2005.
[ii] Hooker L. How did Google become the world’s most valuable company? BBC News. February 1, 2016.
[iii] D’Onfro J. Google’s Ten Biggest Acquisitions. Business Insider. January 20, 2015.
[iv] Reynolds M. If you can’t build it, buy it: Google’s biggest acquisitions mapped. Wired. Nov 25, 2017.
[v] Stebbins S, Comen E, Sauter MB, Stockdale C. Bad reputation: America’s Top 20 most-hated companies. USA Today. February 1, 2018.
[vi] Kain E. EA Responds To ‘Worst Company’ Award By Mentioning Past Winners. Forbes. April 4, 2012.
[vii] Fisher N. Are M&A Replacing R&D In Pharma? Forbes. April 22, 2015.
[viii] Ramsey L. The strange history of the EpiPen, the device developed by the military that turned into a billion-dollar business. Business Insider. August 27, 2016.
[ix] Johnson C, Dennis B. How an $84,000 drug got its price: ‘Let’s hold our position … whatever the headlines’. Chicago Tribune. December 1, 2015.
[x] Shields M, Hirschler B. Roche pays $2.4 billion for rest of cancer expert Foundation Medicine. Reuters. June 19, 2018.
[xi] Canada’s Tekmira to buy US-based OnCore Biopharma, focus on HBV treatment. Reuters. January 12, 2015.
[xii] Schuhmacher A, Gassmann O, Hinder M. Changing R&D models in research-based pharmaceutical companies. Journal of Translational Medicine. 2016. Vol. 14. 105.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Макиавеллизм и карьера — темная сторона личности на пути к вершине
Макиавеллизм - особый тип личности, опасный для окружающих, но позволяющий человеку быстро сделать карьеру. Ложь, лесть и манипуляции...Как мотивировать работников? Обеспечьте их взаимодействие с внутренними клиентами
Чтобы мотивировать работников, нужно обеспечить их активное взаимодействие с внутренними клиентами. Исследования профессора управления...Как разрушить репутацию конкурента. Слух о моче в пиве Corona подорвал продажи. На их восстановление ушли годы
Чтобы разрушить репутацию конкурента, фирма Luce & Sons пустила слух, что в пиве Corona содержится моча. На восстановление продаж Corona ушло десятилетие.Технологии пришельцев на службе капиталу. Реверсивный инжиниринг НЛО — лучшая инвестиция, считают некоторые инвесторы и предприниматели
Человеческие технологии уже не впечатляют. Хотите разбогатеть, инвестируйте в технологии пришельцев, считают инвесторы. Реверсивный инжиниринг НЛО...Технологии и корпоративная культура. Технологии усугубляют проблемы, если проблема в культуре. Мнение эксперта
Интернет-платформы и приложения для бизнеса должны быть совместимы с культурой компании. Технологии и корпоративная культура могут образовывать порочные круги...
Пример антикризисного управления, вошедший в учебники MBA. Johnson&Johnson и препарат Тайленол.
Семь человек умерли после приема препарата Тайленол. Вины производителя в этом не было. Прекрасный пример антикризисного управления продемонстрировала компания Johnson & Johnson.Хамди Улукайа, создатель Chobani, делится секретами успеха. Оказывается, все просто…
Хамди Улукайа, основатель компании Chobani, производящей йогурт, построил миллиардный бизнес, опираясь на очень простые, но твердые принципы.Корпоративный стокгольмский синдром
Психологи всерьез заговорили о том, что существует корпоративный стокгольмский синдром. Работодатель плохо обращается с работником, но...Особенности современного найма. Почему процессы найма неэффективны во многих компаниях. Мнение эксперта
Процессы поиска и найма персонала неэффективны во многих современных компаниях. Виной тому особенности современного найма, считает эксперт...Об организационной культуре Toyota
Компания Toyota - хрестоматийный пример эффективной организации. Об организационной культуре Toyota пишутся книги и научные работы. Чем же она уникальна?
Социальное происхождение лидера организации влияет на ее стратегию
Ученые выяснили, что социальное происхождение лидера компании влияет на его готовность идти на стратегические риски и на стратегию организа...Марк Цукерберг — дальтоник. Поэтому основной цвет Facebook — синий
Марк Цукерберг - дальтоник. Он страдает красно-зеленым дальтонизмом. Зато синий для него - самый яркий и насыщенный цвет.Как развить ответственность в работниках. Совет практика
Умение развить ответственность в работниках - основа успеха руководителя. Руководители-жертвы на это не способны. Рикардо Семлер из Semco...