
Управление кризисом можно определить как процесс, запускаемый организацией в ответ на непредвиденное и пагубное событие, которое способно нанести организации вред, и направленный на минимизацию последствий этого события.[1]
Две различные компании, PepsiCo и Cadbury, в разное время оказались в ситуации тяжелого кризиса, связанного с серьезными проблемами с их продукцией. То, как каждая из них спрарвлялась с ситуацией, достойно изучения и отражает два противоположных подхода к управлению кризисом.
Шприцы и иглы в банках Пепси — управление кризисом от PepsiCo

Что произошло
В 1993 году компания PepsiCo, производитель пепси, оказалась в центре скандала, породившего кризис в компании. Один из потребителей якобы обнаружил в банке диетической пепси иглу от шприца. В течение недели в США нарастала истерия по поводу этого события, и за это время по всей стране стали появляться сообщения о найденных в банках шприцах, иглах и прочих предметах.[2]
Из двадцати штатов поступило более пятидесяти сообщений подобного рода. Помимо шприцов и игл среди найденных предметов значились: шуруп, пуля, ампула с крэком, швейная игла и неопознанный коричневый сгусток.[3]

Как выяснилось позже, все сообщения оказались обманными [4], несколько человек было арестовано по подозрению в распространении ложной информации. Одна из арестованных была случайно заснята камерой наблюдения, когда она в магазине пыталась подложить шприц в банку пепси. Как выяснилось, часть арестованных оказалась обычными пранкерами, но многие намеривались, воспользовавшись истерией, выиграть судебные дела против PepsiCo и получить компенсацию.[3]
Что сделала компания
Несмотря на установленную невиновность PepsiCo, репутации компании был нанесен серьезный ущерб, и ритейлеры начали отказываться от продукции PepsiCo.[2] Снижение продаж достигло 2%.[4]
Реакция PepsiCo была быстрой, но продуманной. Управление кризисом было организовано в самые короткие сроки. Компания не делала пустых публичных заявлений с просьбой доверять ей. Вместо этого она передала СМИ несколько видео, освещающих процесс изготовления и розлива напитка. Видео убедительно демонстрировали, что на производстве PepsiCo попадание посторонних предметов в банки практически невозможно. Среди прочих материалов, прессе была передана запись из магазина, где покупательница подкладывает шприцы. [4]

Руководитель PepsiCo Крейг Уезерап появился на нескольких новостных каналах. Он представил доказательства поддельной природы сообщений. Кроме того, он продемонстрировал заключение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) о безопасности диетической пепси. Выступая на телевидении, Уизерап заручился поддержкой комиссионера FDA, ведущего этот случай.
Продуманность и скорость реакции PepsiCo привели к тому, что истерия в течение двух недель утихла. Продажи восстановились в течение месяца. Но если бы управление кризисом и защитные действия компании были не такими четкими, быстрыми и взвешенными, урон мог бы быть гораздо серьезнее.[4]
Сальмонелла в шоколаде — управление кризисом от Cadbury
Иначе реагировала на кризисную ситуацию компания Cadbury, британский изготовитель кондитерских изделий.

Что произошло
В 2006 году у Агентства по Стандартам Пищевых Продуктов Великобритании (Food Standards Agency) возникло подозрение, что в некоторые продукты компании (Dairy Milk и Brazil Caramel) могла попадать сальмонелла — бактерия, вызывающая несколько видов кишечных инфекций. Причем первые такие случаи могли иметь место еще в 2002 году. Тогда компания не сообщила о них регулятору и не отозвала потенциально зараженную продукцию, и с тех пор на предприятии не были введены адекватные меры предотвращения и контроля заражения продукции.
Кроме того, на протяжении нескольких месяцев расследования компания избегала сотрудничества с регуляторными органами и не приостанавливала использование потенциально зараженного сырья. Тем временем, более 30 человек заболели кишечной инфекцией в результате употребления продукции Cadbury’s.
Что сделала компания
Публичное заявление, которое сделала компания (в лице пресс-секретаря) по поводу случившегося звучало следующим образом: «По закону каждый производитель сам определяет свои методики контроля качества. Мы тестировали продукцию, опираясь на науку, и всегда действовали, имея самые лучшие намерения.»[5]

Несколько позже первое лицо организации сделало заявление следующего характера: «У нас был протокол, которому мы следовали, мы совершенно искренне думали, что вред здоровью людей нанесен не будет. Мы действительно сожалеем, что разочаровали потребителей.»[6]
В результате компанию все-таки заставили отозвать продукцию приблизительно на 59 млн. долларов, а также выявить и устранить причину контаминации, которой оказалась текущая труба на производстве.[7]
Управление кризисом PepsiCo и Cadbury — уроки
Два разных подхода к антикризисному менеджменту демонстрируют разную степень вовлеченности работников организаций и их готовности брать на себя ответственность за действия компании. PepsiCo реагируя на кризисную ситуацию продемонстрировала быстроту реакции, но, в то же время, вдумчивый подход к разрешению ситуации. Очевидно, что и команда сотрудников, работающих над выходом из кризиса, и руководитель компании готовы были проявить волю к борьбе и взять на себя ответственность за свои слова и действия.
В то же время компания Cadbury не проявила ни того, ни другого. Они долго умалчивали проблему — никто не хотел быть вовлеченным в ее решение и взять на себя ответственность. И только, когда компания оказалась «припертой к стенке» она предприняла какие-то действия. При этом, управление кризисом было вялым и пассивным. Сообщения для прессы были формальными и, в некотором смысле, инфантильными. Компания не сотрудничала со следствием, а отзыв продукции произошел не потому, что она проявила ответственность перед потребителем, а потому, что ее заставили.
1. Bundy J, Pfarrer MD, Short CE, Coombs WT. Crises and Crisis Management: Integration, Interpretation, and Research Development. 2017. Journal of Management. 43 (6): 1661–1692.
2. Tolchin M. U.S. Official Has Doubts About Pepsi Tampering. The New York Times. 1993.
3. The great Pepsi panic. Newsweek. Jun 27, 1993.
4. Bhasin K. 9 PR Fiascos That Were Handled Brilliantly By Management. Business Insider. May 26, 2011.
5. Lawrence F. Salmonella outbreaks kept secret by Cadbury in 2002. The Guardian. July 5, 2006.
6. Walsh F. Salmonella outbreak costs Cadbury £20m. The Guardian. August 3, 2006.
7. Jones D. Cadbury pleads guilty in salmonella case. Reuters. June 15, 2007.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Офисные девушки для мотивации. Китайские стартапы нанимают привлекательных девушек для поднятия тонуса своих программистов
Китайские стартапы нанимают привлекательных девушек для поднятия тонуса своих программистов. Офисные девушки играют с работниками в пинг-по...Компания IBM и ее изобретения
Компания IBM создала немало изобретений, без которых немыслима жизнь в современном мире. Сегодня мало кто вспомнит, штрих код, например, был разработан IBM.Корпоративные злоупотребления имеют культурные предпосылки. Взгляд криминологов на токсичную корпоративную культуру
Когда в компании совершаются корпоративные злоупотребления и нарушения, искать причину следует в корпоративной культуре. Так считает профессор криминологии...Профессиональные и личностные качества кандидата — необычные рекомендации по найму от рекрутеров Facebook и Cisco
Необычный подход к тому, как оценивать профессиональные и личностные качества кандидата предлагают рекрутеры из Facebook и Cisco. Представьте соискателя в виде сферы.Логотип Nike — миллиардная эмблема за 35 долларов
Один из самых узнаваемых логотипов в истории человечества - логотип Nike - был разработан студенткой. Она получила за свою работу 35 долларов. …
Как заставить медиа работать на себя. Сколько стоит хайп — история ShipYourEnemiesGlitter и Мэтью Карпентера
Чего можно добиться, если заставить медиа работать на себя? Пример проекта ShipYourEnemiesGlitter показывает, что умелая манипуляция СМИ дает свои результаты.Прокрастинация — это не то, что вы думаете
Нередко понятие «прокрастинация» путают с ленью или плохим тайм-менеджментом. На самом деле, здесь нет ничего общего. Ученые установили, что причина прокрастинации...Зачем Джобс бросил iPod в аквариум?
Когда инженеры принесли Джобсу прототип iPod, он потребовал уменьшить размер гаджета. Ему ответили, что это невозможно. Тогда он бросил iPod в аквариум.Ручное управление: до, в процессе и после. Примеры авторитарных руководителей, и того, что становилось с компаниями после их ухода
Авторитарный менеджер может добиться превосходных текущих результатов от компании или подразделения. Но результаы эти не будут устойчивы. Как только диктатор покинет свое …Технологии пришельцев на службе капиталу. Реверсивный инжиниринг НЛО — лучшая инвестиция, считают некоторые инвесторы и предприниматели
Человеческие технологии уже не впечатляют. Хотите разбогатеть, инвестируйте в технологии пришельцев, считают инвесторы. Реверсивный инжиниринг НЛО...
Как создатель FedEx спас компанию, играя в блэкджек
Когда компания FedEx была на грани банкротства, создатель FedEx спас компанию, поставив последние 5 тыс. долларов в казино. Выигрыш...Производственные принципы Toyota и личностный рост. Принципы Toyota используются консультантами по персональному развитию
Как оказывается, производственная система Toyota может использоваться и в области личностного развития. Консультатнты по личностному росту используют принципы Toyota в своей работе.Неформальное общение на переговорах дает существенные преимущества. Но не всем
По данным ученых, неформальное общение на переговорах дает существенные преимущества мужчинам. Для женщин эта закономерность не работает...