Взаимные обвинения, поиск виноватых или попытка конструктивного решения возникшей проблемы? Что принесет больше пользы делу. Ответ очевиден. Проблемы решает конструктивный подход, а не поиск виноватых. Тем не менее, когда возникает проблема, люди снова и снова начинают показывать друг на друга пальцем, выдвигать взаимные обвинения, вступать в перепалки и вспоминать друг другу все грехи с начала времен.
Иногда такое поведение становится неотъемлемой частью культуры организации. В англоязычной литературе такую культуру называют blame culture или finger-pointing culture. По-русски ее можно назвать культурой взаимных обвинений. Противоположностью такой культуры является культура психологической безопасности.
Взаимные обвинения ведут к потерям
Исследования психологов показывают, что взаимные обвинения ведут к следующим явлениям: потере статуса, упущенным знаниям и меньшей продуктивности. Причем это относится как к отдельным работникам, так и к целым организациям. Поэтому люди и компании, не пытающиеся найти виноватых или кого-либо обвинить в своих неприятностях, имеют большое преимущество. Они с самого начала настроены на конструктивный лад, а, значит, смогут быстрее и с меньшими потерями выйти из неблагоприятной ситуации.[1]
Кроме того, данные исследований свидетельствуют о том, что в условиях культуры взаимных обвинений работники теряют способность к творческому мышлению, инновациям, обучению и анализу рисков.[1]
Культура взаимных обвинений заразна
По данным ученых из Стенфордской школы бизнеса, взаимные обвинения и поиск виноватых — явления заразные. Когда люди оказываются в компании с кем-то, склонным к подобным действиям, их мышление теряет конструктивный характер, и они также приобретают склонность к поиску не столько решения проблемы, сколько виноватых. Причем характер диалога в такой ситуации очень быстро приобретает деструктивный характер, а взаимные обвинения все больше и больше отдаляются от сути возникшей проблемы.[2]
Таким образом, в коллективе достаточно одного «разносчика» инфекции взаимных обвинений, для того, чтобы внутренние связи, коммуникация и способность организации решать проблемы были полностью разрушены.
Заразный характер этой инфекции имеет психологическую основу. Ее «возбудителем» является стремление не потерять лицо и защитить собственный образ в глазах окружающих. Когда люди видят, как другие защищают свои эго, это передается и им. Так поиск виноватых приобретает всеобщие масштабы. Об этом свидетельствует исследование профессора менеджмента из университета Южной Калифорнии Натаниэля Фаста.
«Наши находки означают, что взаимные обвинения распространяются как вирус. Но, к счастью, они же позволяют сформулировать несколько предложений, как воспрепятствовать распространению культуры взаимных обвинений в организации», — поясняет профессор Фаст.[1]
Поиск виноватых: профилактика
Профессор Натаниэль Фаст рекомендует следующие практические шаги для предотвращения распространения культуры взаимных обвинений [1]:
- Не обвиняйте других в своих ошибках. Соблазн указать на кого-то пальцем, когда сам совершил ошибку, всегда велик. Но ему надо сопротивляться. За счет этого вы приобретете уважение коллег и остановите распространение культуры взаимных обвинений и поиска виноватых.
- Если вы все-таки высказываете обвинение, делайте это конструктивно. Иногда ошибки должны предаваться гласности и обсуждаться в широком кругу. В такой ситуации делайте акцент на стремлении научиться на ошибке коллеги, а не прилюдно обличить и унизить его.
- Создавайте психологическую безопасность. По данным профессора Фаста взаимные обвинения не распространяются среди людей, которые чувствуют себя в психологической безопасности. Поэтому создание атмосферы безопасности уменьшает риск возникновения культуры взаимных обвинений.
- Всегда концентрируйтесь на обучении. Создание психологических установок, направленных не столько на недопущение ошибок, сколько на постоянное обучение позволит людям свободно говорить о своих ошибках и учиться на них.
- Вознаграждайте за ошибки (когда уместно). Ведь не ошибается тот, кто ничего не делает. А кроме того, ошибки учат и иногда становятся основой для инновации. Поэтому некоторые компании поощряют тех, кто делает ошибки, а не наказывают их.
Дополнительно: Культура организации. Понимание механизмов ее формирования — ключ к развитию компании
- Fast NJ. How To Stop the Blame Game. Harvard Business Review. May 13, 2010
- Sutton RI. Blame is Contagious, Except When People Have High Self-Worth. Psychology Today.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Элизабет Холмс и Theranos — история успеха и история обмана. Как пустые слова можно обратить в миллиарды.История Theranos и Элизабет Холмс демонстрирует, что пустые слова можно обратить в миллиарды. Холмс - выдающаяся личность, начиная с голоса...
Что такое дилемма инноватора. Пример KodakДилемма инноватора - концепция, объясняющая, почему многие компани не способны воспользоваться собственными подрывными инновациями. Например Kodak погубила цифровая фотография
Мой босс — идиот. Или все-таки нет?Вы считаете, что ваш босс - идиот? Ответьте на пять вопросов профессора психологии Томаса Чаморро-Премузича. Возможно, вы поймете, что правы.
Борьба с зомби — прибыльный бизнесДля компании ACO в Неваде борьба с зомби - основа ее бизнес модели. На желании людей истреблять зомби в год компания зарабатывает...
«Надежный» метод проектного управления не гарантирует успеха. Кейсы PRINCE2, Siemens, EDS и правительства ВеликобританииБолее 50% проектов оказываются провальными, а методы проектного управления, традиционно считающиеся надежными, такие как PRINCE2, далеко не всегда настолько хороши, как принято …
Когда проявление эмпатии на работе начинает вредить вамСчитается, что проявление эмпатии на работе способствует возникновению эмоциональных связей с коллегами и клиентами. Но опасность...
Идеальная бизнес-модель. Пирамида любопытства — заплатить, чтобы узнать, кто заплатил ещеЛюди платят вам за то, что они создают информационный повод для упоминания вашей компании и рекламируют ее. Идеальная бизнес-модель для небольшого бизнеса.
Стратегии супербоссов — профессор Сидни Финкельштейн о лидерствеПрофессор управления Сидни Финкельштейн выделяет несколько стратегий лучших лидеров - супербоссов. Стратегии супербоссов отличаются...
Может ли компании быть выгодна смерть своего работника. Страхование мертвых крестьянСтрахование мертвых крестьян - вид страхования, когда выгодоприобретателем от страховки работника является компания. В такой ситуации организации может оказаться выгодна смерть работников.
Что нужно делать, чтобы возглавить компанию. Мнение президента Walmart Inc.Три простых совета тем, кто хочет когда-нибудь возглавить компанию, от президента крупнейшей сети супермаркетов в США Дага Макмиллона.
Как повысить продуктивность, не прикладывая больших усилийИсследования ученых свидетельствуют, что повысить продуктивность своего труда можно используя особый режим чередования работы и отдыха.
Личностное многообразие и сопричастность. Взгляд Lenovo на эффективность командЛичностное многообразие и сопричастность - тренд в современном корпоративном управлении, направленный на создание инновационных и созидательных команд.
Что хотят нам сообщить бизнес-лидеры своим внешним видомО стиле одежды многих бизне-лидеров сказать практически нечего - костюм, галстук, туфли. Но некоторые бизнес-лидеры весьма примечательны не только своими достижениями, но …
