Технологии и корпоративная культура должны быть совместимы и вместе работать на благо компании. Однако часто возникает обратная ситуация. Бездумное внедрение высокотехнологичных решений для бизнеса может усугубить проблемы и плохо сказаться на продуктивности. Неудивительно, что значительная часть IT-решений для бизнеса вызывает у работников фрустрацию, и многие из них не приживаются в компаниях.
Подспорье, но пе решение
Складывается впечатление, что в наши дни для любой проблемы имеется решение из области хайтека. Достаточно выбрать правильное приложение или интернет-платформу, и проблемы как не бывало.
Действительно, предложение высокотехнологичных решений для управления бизнесом весьма велико: от классических систем планирования ресурсов до весьма экзотических интернет платформ для объективной оценки соискателей и приложений для оценки персонала в реальном времени или репортирования случаев сексуальных домогательств. Но действительно ли технологии способны решить все проблемы? Скажем, технологии и корпоративная культура. В каких отношениях состоят две этих части жизни современной компании?
Есть области, в которых технологии могут выступать подспорьем, но не решеньем. Так считает Илья Тулвио — технический директор консалтинговой компании Made by many. Для технического директора, да еще и компании, активно использующей технологические решения, мнение не самое обычное. И тем не менее…
«Применение масштабных технологических решений может привести к увеличению проблем в области корпоративной культуры. Особенно если вводить их бессистемно», — пишет Тулвио. «Если вы игнорируете основы и переходите непосредственно к автоматизации, вы рискуете запустить каскад нежелательных событий.»
Когда технологии и корпоративная культура создают порочный круг
Тулвио приводит пример из практики. Для организации коммуникации и обмена опытом одна международная компания стала использовать онлайн инструмент, устроенный по принципу социальной сети. Однако коммуникация не улучшилась, а обмен опытом не возник.
Вместо этого социальная сеть превратилась в место, где работники выкладывали фотографии, демонстрирующие их достижения. Иными словами, социальная сеть стала инструментом внутрикорпоративной борьбы — борьбы за внимание руководства и получения карьерных преимуществ. Она не сплотила коллектив компании, а, напротив, способствовала разобщению.
Кроме того, некоторые работники начали испытывать тревогу и расстройство, когда их руководители не ставили к их постам лайки. Чтобы не демотивировать команды, менеджерам пришлось ставить себе ежедневные напоминания о том, что нужно не забыть оценить посты подчиненных.
Чем больше постов ставили работники, тем больше другие работники стремились ставить своих постов. И тем больше внимания менеджерам приходилось уделять социальной сети, а не работе. Дошло до того, что из социальной сети контент начал проникать в другие каналы коммуникации компании. В результате проект был остановлен, и компания отказалась от IT-инструмента.[1]
Очевидно, произошло следующее. В компании и до введения социальной сети существовала культура высокой внутренней конкуренции, соперничества и тщеславия. По всей вероятности, раньше работники старались использовать другие способы донести до руководства и коллег информацию о своих достижениях (презентации, совещания, электронная почта и т.д.).
С появлением социальной сети это стало проще. Но теперь все стремились заполнить ее максимальным количеством контента. Поэтому индивидуальные посты терялись в непрерывном потоке информации. Люди старались постить еще больше. Возникало еще больше контента…
Зерно упало в плодородную почву. Технологии и корпоративная культура образовали порочный круг. В условиях другой корпоративной культуры инструмент вполне мог бы стать полезным подспорьем в работе. И, вероятно, если бы руководство компании проанализировало культуру организации, оно не стало бы использовать социальную сеть, а выбрало бы другой инструмент.
Культура прежде технологий
Никакое программное обеспечение не избавит вас от проблем, если проблемы лежат в области корпоративной культуры. Поэтому сначала следует решать проблемы в культуре, а уже затем обращаться к высоким технологиям, чтобы скорректировать небольшие недостатки системы.[1]
«Вы не можете создать хорошую корпоративную культуру за короткое время, и вам не следует ожидать, что какая-нибудь высокая технология моментально решит проблемы. Вам стоит быть готовыми выделить время и ресурсы, чтобы обратиться к основам проблемы. Только тогда, когда культура вашей компании находится в должном состоянии, можно начать думать о технологиях. Не пытайтесь поправить культуру с помощью технологий. Велика вероятность, что вы об этом пожалеете», — считает Тулвио.[1]
Дополнительно: Успехи команд приписываются не тем людям в 60% случаев. Присвоение чужих достижений — опасная черта корпоративной культуры
- Tulvio I. Technology isn’t going to save your company culture. Fast Company. May 31, 2019.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Рождественская песня, написанная за 15 минут, стоимостью в состояние. Мэрайя Кери заработала на хите «All I want for Christmas is you» 60 миллионов долларовПесня Мэрайи Кэри «All I want for Christmas is you» была написана за 15 минут в 1994 году. Она принесла певице около …
- Компания закрылась после обзора на YouTube. Усиленный пиар при проблемах с качеством может обернуться катастрофой. Кейс стартапа KanoaПиар не заменяет качества. В этом убедились создатели компании KANOA, которые попытались продвигать заведомо некачественный продукт за счет агрессивной PR-кампании. Единственный правдивый …
- Насколько ваша работа опасна для психики — тест от эксперта в области психологии трудаАтмосфера вашей компании давит на психику? Тест профессора Робинсона определит, насколько ваша работа опасна для психики и здоровья в целом.
- Название Уолл-стрит — почему так названа самая деловая улица мираКогда-то Уолл-стрит называлась Cingel. Название Уолл-стрит - все, что осталось от стены, построенной для защиты Нового Амстердама...
- Жадность или убеждения. В чем IKEA противоречит своему собственному кодексу поведенияКодекс поведения IKEA, основан на бесспорных общечеловеческих ценностях. Впрочем, в одном IKEA противоречит своему собственному кодексу. Налоговые схемы, используемые компанией вызывают вопросы …
- Неосознанная предвзятость на рабочем месте. Чем она опасна, и как ее преодолетьПо данным ученых, неосознанная предвзятость свойственна большинству людей. Но когда она проявляется в работе, она становится проблемой.
- Как возникают корпоративные обычаи и традицииУ организаций по мере существования возникает такой феномен культуры как традиции и обычаи. Рассмотрим, как это происходит, за счет каких механизмов и …
- Стандарты обслуживания — как потерять миллион и войти в народные преданияСтандарты обслуживания не должны быть двойными. История о том, как банк не проявил должного уважения к своему плохо одетому клиенту и лишился …
- Круги вместо пирамиды. Холакратия как мягкий вариант иерархииХолакратия - альтернатива иерархической организационной структуры, предполагающая отказ от менеджмента и распределение ответственности и руководящих функций по всему коллективу. Автор идеи холакратии …
- Крупнейший производитель потребительских товаров 1990-х. Эра могущества Philip MorrisВ начале 1990-х табачная компания Philip Morris являлась крупнейшим производителем потребительских товаров в мире. Компания имела многочисленные связи в самых разных областях, …
- Как развить изобретательность в бизнесе. Совет когнитивного психологаКогнитивный психолог дает совет, как развить изобретательность. Для этого необходимо перевести мозг в режим работы пятиклассника. Это даст...
- Преимущества стартапов перед большими компаниями. И как компании пытаются сохранить ихНебольшие компании обладают способностями, которых нет у крупных компаний. Преимущества стартапов перед большими компаниями состоят в...
- Что такое дилемма инноватора. Пример KodakДилемма инноватора - концепция, объясняющая, почему многие компани не способны воспользоваться собственными подрывными инновациями. Например Kodak погубила цифровая фотография