Управление по способностям (strengths-based management practices) — это стратегия, предполагающая использование наиболее сильных сторон каждого работника компании.
Не бывает людей, которые были бы одинаково сильны во все сферах и областях. Одни лучше в одних вопросах, другие — в других. Если организация практикует управление по способностям, она выявляет сильные стороны каждого работника и максимально их использует. Вместо того, чтобы пытаться развить в людях способности, к которым те не имеют склонности.
Эта стратегия применяется не так давно, но у нее уже имеются свои приверженцы. Например, управление по способностям применяется в Facebook и Cisco.[1], [2]
Для чего нужно управление по способностям
Может возникнуть вопрос, а действительно ли имеет смысл внедрять в организации эту стратегию. Какой в этом практический смысл?
Данные центра социологических исследований Gallup свидетельствуют о том, что смысл — именно практический. Gallup провел исследования, которые включали 1,2 млн работников из 45 стран. Сравнивая организации с обычными управленческими практиками и организации с управлением по способностям, Gallup выявил, что в организациях, практикующих управление по способностям [3]:
- выручка выше на 10%-19%,
- чистая прибыль выше на 14%-29%,
- приверженность клиентов выше на 3%-7%,
- ротация персонала (в компаниях с изначально низкой ротацией) ниже на 6%-16%,
- ротация персонала (в компаниях с изначально высокой ротацией) ниже на 26%-72%,
- вовлеченность персонала в рабочие процессы выше на 9%-15%,
- на 22%-59% ниже частота несчастных случаев
Управление по способностям — семь ключевых техник
Не все способности человека развиты одинаково. Если представить себе способности работника в виде объемной фигуры, то это не будет идеальный шар. Скорее это будет фигура с углами, выступами и гранями, образованными за счет наиболее развитых способностей. И углублениями — за счет наименее развитых. Компании, практикующие управление по способностям используют «выступы и грани» и обходят «углубления». Т.е. используют сильные и обходят слабые стороны каждого работника. Как это делается на практике?
Gallup изучил управленческие стратегии сотен подразделений и организаций. Оказалось, что компании, использующие управление по способностям, применяют семь основных приемов [3]:
- Лидерство, ориентированное на способности. Стратегия требует, чтобы лидеры организации были привержены идее такого управления. Создание приверженности среди лидеров — один из важнейших шагов.
- Менеджмент, ориентированный на способности. В основе формирования команд и подразделений лежат способности людей. Структура опирается на способности, а не наоборот.
- Распространение идей управления по способностям в пределах организации. Необходимо, чтобы все работники знали о том, что компания ориентирована на способности. Необходимо вырабатывать энтузиазм в коллективе по этому поводу.
- Интеграция в повседневную работу. Управление по способностям должно стать частью рутины организации. Работа должна выстраиваться в соответствии со способностями людей.
- Оценка персонала на основе способностей. Когда дело доходит до оценки персонала, не следует использовать одни и те же критерии для всех работников. Критерии должны быть связаны со способностями. А они индивидуальны.
- Обучение по способностям. Программы тренингов не должны быть одинаковы для всех. Их следует составлять, исходя из индивидуальных предпосылок.
- Брендинг культуры способностей. В компаниях, где используется управление по способностям, оно становится частью бренда организации.
Какие делаем выводы?
Как мы видим, компании, применяющие управление по способностям имеют вполне конкретные преимущества. Об этом свидетельствуют показатели деятельности компаний.
Создание системы на основе способностей работников требует от организации приверженности и целенаправленной работы. Компании, применяющие эту стратегию, буквально встраивают ее в свою культуру. При этом они используют семь ключевых техник, приведенных выше.
Процесс перехода к управлению по способностям требует времени и усилий. Тем не менее, ни одна из описанных техник не является сложной и не требует от организации серьезных инвестиций. В то же время отдача от их использования может оказаться существенной и сильно улучшить в т.ч. финансовые показатели компании.
Дополнительно: Что произошло с Microsoft, и как Google пытается избежать той же участи. Дисбаланс операционных и динамических способностей
- Lebowitz S. A new book by Facebook’s HR consultant urges bosses to pass on well-rounded job candidates. Here’s the unconventional hire it recommends. Business Insider. May 30, 2019.
- Feloni R. Facebook’s lead HR consultant explains how the company radically changed the way it trains managers. Business Insider. Apr 29, 2016.
- Rigoni B, Asplund J. Global Study: ROI for Strengths-Based Development. Gallup. Sep 22, 2016 (https://www.gallup.com/workplace/236288/global-study-roi-strengths-based-development.aspx)
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Компания Uber и Трэвис Каланик — «Блестящие мерзавцы». Токсичная культура на театральных подмосткахКомпания Uber прославилась своей токсичной культурой. Трэвис Каланик немало поспособствовал возникновению такой культуры. Феномен Uber инспирировал спектакль «Блестящие мерзавцы» (Brilliant jerks).
- Рабочая рутина Google, Apple, Facebook и Tesla. Вот что про нее говорят сами работникиМожно подумать, что рабочая рутина работников таких компаний, как Google, Apple, Facebook и Tesla, какая-то особенная. Узнаем об этом от самих работников.
- Работа в режиме многозадачности снижает продуктивность. Данные экспертаРабота в режиме многозадачности рассматривается многими работодателями как источник продуктивности. Ученые и эксперты с этим несогласны...
- Как персонажи M&M’s превратили цветные конфеты в миллиардный брендПерсонажи M&M’s были созданы для поддержания гибнущего бренда и в ответ на падения продаж драже M&M’s. Из-за ограниченного бюджета...
- Коллективизм и индивидуализм в современной организации. Откуда в компаниях с большими зарплатами высокая текучесть кадров?Коллективизм и индивидуализм - важнейшие характеристики организационной культуры любой компании. Корпоративный индивидуализм проявляется формальным следованием коллективным правилам и нормам, но соблюдением при …
- Расти или умри — брутальная культура «черных компаний». Пример RevolutЧерные компании - японский термин, означающий сверхэксплуатирующие и агрессивные к своим работникам организации, обладающие брутальной культурой. Примером служит британский Revolut.
- Судья, выучивший Java для разрешения спора Oracle против GoogleДля вынесения справедливого решения в деле Oracle против Google на 1 млрд. долларов судья Уильям Алсап выучил язык программирования Java.
- Коммуникация в кризис: как взаимодействовать с коллегами и клиентамиПо мнению экспертов, коммуникация в кризис имеет свои существенные особенности. Какие сообщения передавать удаленным работникам и клиентам,...
- Лидерский стиль Илона МаскаИлон Маск - один из ярчайших бизнес-лидеров современности. Лидерский стиль Илона Маска и его подход к управлению характеризуются следующим...
- Джобс и Гейтс ограничивали своих детей в использовании гаджетов. Другие лидеры Кремниевой долины поступают так жеБольшинство создателей индустрии высоких технологий ограничивали своих детей в использовании гаджетов и компьютеров. Джобс и Гейтс запреща...
- Долгосрочное мышление и срок жизни компании. Кейс IBMДолгосрочное мышление напрямую влияет на срок жизни организации. Компания IBM - живое тому подтверждение. Стив Деннинг, автор бестселлеров «Эпоха Agile» и «Вдохновляй …
- Производитель винтовки М16 в мирное время балансирует на грани банкротства. Во времена военных конфликтов Colt процветаетС самого основания компания Colt, производитель винтовки М16, процветала только во времена военных конфликтов, в которых участвовали США.
- Сколько стоит корпоративная культура. Новый тренд в оценке компаний — аудит культуры организацииКорпоративная культура - важнейшая часть компании, которую можно оценить в деньгах. Так считает Марк Бениофф, руководитель многомиллиардной корпорации Salesforce.