Ободряющие фразы, крики, похвалы и угрозы . Психология формального влияния начальства на подчиненных

Время чтения: 12 мин.

Бадди Аккерман и Гай

Бадди Аккерман: Кто звонил?

Гай: Митч и Сайрус. 

Бадди Аккерман: Сайрус? И ты меня не соединил?

Гай: Ты сказал ни с кем не соединять.

Бадди Аккерман (закатывает глаза, раздраженно): Отлично. Кто еще?

Гай: Дерек, Митци и еще Стелла. 

Бадди Аккерман: Стелла?! Стелла?!

Гай: Ты сказал ни с кем не соединять. Я не знал…

Бадди Аккерман: (переходит на крик): Ты не знал?! Ты не знал?! Ты не слышал, что я сказал, что сегодня это очень важно? На что ты годен? Вообще у тебя мозги есть? Ты хочешь здесь работать? Заткнись! К черту твое разочарование. К черту встревоженность. К черту! К черту! Мать твою! Ты никчемный долбанный идиот!…

История вице-президента продюсерской компании «Кийстоун» Бадди Аккермана и его ассистента Гая рассказана в фильме «Среди Акул», выпущенном в 1994 году. Приведенный диалог вполне точно характеризует стиль общения Аккермана, сыгранного Кевином Спейси, со своими подчиненными. После этой выволочки, устроенной, к тому же, в присутствии привлекательной женщины, Гай выглядит на экране абсолютно обескураженным и демотивированным.

Давайте разберемся, что произошло. Аккерман сперва отдал распоряжение своему ассистенту, а затем грубо отчитал его за точное выполнение этого распоряжения. Он ничего не требовал от Гая, он не насаждал какие-либо правила, не пытался установить дисциплину, ничего не декларировал и даже не стремился что-то внушить своему ассистенту. Тем не менее, выплеснув на Гая свое раздражение, Аккерман оказал на него определенное воздействие, вызвав у молодого человека чувство фрустрации и выбив его из колеи конструктивных отношений.

На протяжении фильма подобные ситуации повторяются снова и снова, и зритель видит, как в течение года Гай меняется под воздействием своего босса. С одной стороны, в нем нарастает злоба по отношению к Аккерману, с другой — он все больше и больше становится на него похожим.

Почему это происходит? Потому, что Аккерман имеет на него определенное влияние. В краткосрочной перспективе оно проявляется чувством раздражения и демотивации после каждой полученной взбучки, в долгосрочной — все большей трансформацией личности Гая.  

Бадди Аккерман не вызывал у своего ассистента ни чувства восхищения, ни симпатии. Его идеи не были близки Гаю. Однако, по какой-то причине, он все-таки влиял на подчиненного. И эта причина — административная власть, которой Аккерман обладал  над Гаем. Молодой человек оказался зависим от босса и таким образом попал в зону его влияния. Даже не желая становиться похожим на Аккермана, он невольно приобретал все большее сходство с ним.     

Как выясняется в конце фильма, Аккерман в общении с ассистентом не просто проявлял свой дурной характер, а отчасти готовил того к выживанию и продвижению в мире шоу-бизнеса. Он вполне сознательно подвергал подчиненного тем унижениям и испытаниям, через которые когда-то пришлось пройти ему самому.   

Что такое формальное влияние

Подобное целенаправленное влияние, опирающееся, главным образом, на положение влияющего в корпоративной иерархии, мы и назовем формальным влиянием. Правда, в эмоциональном плане такое влияние совсем необязательно носит негативный характер. Оно может иметь форму, скажем, формальной похвалы или одобрения. Главное, что формальное влияние отличает от истинного, это то, что оно существует только до тех пор, пока имеет место взаимоотношение начальник — подчиненный и исчезает при устранении такого взаимоотношения.

Если у вас есть подчиненные, на которых, как вы думаете, вы оказываете влияние, попытайтесь мысленно устранить субординацию между вами. Если влияние после этого останется, значит речь идет об истинном влиянии. Если исчезнет — значит о формальном.

Таким образом, формальное влияние — это процесс намеренного изменения действий или поведения одних людей другими людьми за счет использования административных механизмов. 

Формальное влияние возможно там, где существуют установленные формализованные иерархические отношения и методы администрирования этих отношений. Поэтому формальное влияние никогда не выходит за пределы организации. Оно сводится к влиянию всей организации на отдельных ее работников и влиянию руководителей на подчиненных. В отличие от истинного, формальное влияние не может быть ненамеренным.

Главным тремя условиями возникновения формального влияния являются:

1. Осознание субъектом того, что оказание влияния является частью его должностных и моральных прав  

2. Признание объектом таких прав за субъектом

3. Осознание объектом, что принятие влияния — часть его должностных обязанностей.  

Все три условия обеспечиваются административными инструментами, вроде, формализованных должностных инструкций, указов и других распорядительных документов или сложившимися институциональными отношениями, обеспечивающими субординационные связи между работниками.

Принятие формального влияния объектом всегда осуществляется через комплаенс, т.е. повиновение — принятие влияния для получения одобрения и определенных выгод или для избежания неодобрения и/или наказания (подробнее типы принятия влияния обсуждались в разделе «Влияние»).    

Повиновение возможно только при условии контроля и наблюдения со стороны субъекта. При этом объект влияния не должен обязательно разделять содержание влияния. Чаще всего оно ему безразлично, однако в ряде случаев объект влияния может даже испытывать внутренний конфликт, поскольку содержание влияния противоречит его личным установкам. Тем не менее, принятие происходит, поскольку это предполагает служебная иерархия или другие административные предпосылки.   

Легитимность влияния

Другое важное условие принятия формального влияния — корпоративная легитимность власти влияющего. Возникновение формального влияния возможно при двух типах легитимности — исторического или административного (подробнее о типах корпоративной легитимности мы говорили в разделе «Формальные правила»).   

Чуть выше мы увидели, что примером формального влияния является ситуация, когда начальник позволяет себе повышать голос на подчиненных. Очевидно, это происходит, поскольку работники выполняют работу не настолько хорошо или не таким образом, как это следует делать по представлениям начальника. Поскольку он считает одной из своих должностных обязанностей обеспечение должной работы, он осознает свое должностное право влиять на подчиненных. Кроме того, занимая определенное место в корпоративной иерархии, он стоит на страже части корпоративных интересов, а подчиненные своей плохой, по его мнению, работой ставят эти интересы под угрозу. Это дает ему моральное право влиять на работников, для того, чтобы бороться с угрозами корпоративным интересам.

Таким образом, осознание своих должностных прав является следствием определенного административного и иерархического положения человека. Если он как менеджер не способен оказывать истинное влияние или формальное влияние более цивилизованным и эффективным способом, то вполне вероятно, что инструментом влияния станет крик.

Объект влияния – подчиненные, могут не признавать за начальником права повышать голос и внутренне не принимать влияние. Т.е. не признавать такие методы управления легитимными. Это не значит, что они тут же начнут бунтовать или напишут заявление об уходе. Это значит, что у них будет назревать внутренний конфликт с менеджером и всей организацией, который рано или поздно перейдет в открытый. Какое-то время их может удерживать хорошая зарплата или отсутствие альтернативной работы. Но при первой возможности,  скорее всего они найдут себе новое место работы и перейдут туда. Возможны и другие более острые формы конфликта.

Другое дело, когда подчиненные признают за начальником право повышать голос, поскольку считают это нормальным методом воздействия вышестоящего на нижестоящего. Им это неприятно, но «такое его начальственное дело прикрикивать да понукать». В таком случае, для полного принятия влияния необходимо третье условие. Подчиненные должны признавать, что право начальника повышать голос напрямую перекликается с их должностными обязанностями, т.е. что повышенный тон начальника — это ни что иное как руководящий метод, направленный на них, подчиненных, являющийся хоть и неприятной, но нормальной частью их работы. Последствием подобного метода будет кратковременный стимулирующий эффект. Однако как только начальник перестанет стимулировать подчиненных, эффект иссякнет. Потребуется новая порция криков.

Кстати, многие начальники (начальники-жертвы) считают, что им не везет с подчиненными, на которых надо все время повышать голос, чтобы они что-то делали, хотя им самим скорее стоило бы задуматься о собственной профессиональной компетентности. Ведь краткосрочный стимулирующий эффект обернется долгосрочным демотивирующим, низким уровнем лидерства, нездоровой рабочей атмосферой и негативной селекцией. И, кстати, кто нанял этих «тупых» подчиненных?

Отличная работа! Так держать!

Другой пример формального влияния — формальная попытка воодушевить подчиненных. «Отличная командная работа!», «Так держать!», «Это был тяжелый год, но мы справились!», «Мы на правильном пути!» В принципе, когда эти слова произносятся искренне, они могут обладать большой воодушевляющей силой. Однако в 95% случаев это обычные речевые штампы. Все знают, что они произносятся, когда ситуация предполагает, что должно быть сказано нечто вдохновляющее, но у начальника нет для своих подчиненных искренних слов.

Опять же, менеджер в силу своего положения осознает за собой должностное и моральное право на произнесение этих формальных слов. Подчиненные также признают за ним такое право и соглашаются позволить этим словам повлиять на себя. Если нам говорят, что мы отличная команда и сделали отличную работу, почему бы нам самим не поддаться порыву и не поверить в это, даже если факты свидетельствуют об обратном? Ведь эти слова исходят от начальника, а это уже само по себе является критерием оценки команды и работы. И, в конце концов, какая-то работа все-таки была проделана. Пусть результатов мало, а теми, что есть, мы обязаны внешнему консультанту. Но когда начальник пытается нас воодушевить, наш служебный долг состоит в том, чтобы воодушевляться.  

Вполне возможно, что на несколько часов все согласятся поверить в слова шефа, даже он сам, и эмоциональный фон улучшится. Но по прошествии этого времени от эмоций не останется и следа, и все снова вернутся к своему рутинному существованию, лишенному всякого воодушевления. Формальные слова способны вызвать только формальное воодушевление. Слова остаются словами.

Поэтому пользы от формальных попыток воодушевить кого-либо мало. А вред может быть. Если найдутся те, кто не признает право начальника на осуществление формального влияния и не осознают принятие влияния как часть своих должностных обязанностей, для них руководитель приобретет репутацию пустослова и лицемера, а несоответствие слов действительности вызовет у них фрустрацию. Поэтому в коллективе, состоящем из развитых и проницательных людей, лучше произносить более искренние, хоть и менее помпезные слова. И уж конечно имеет смысл избегать клише.

Формальное влияние иногда может обеспечить краткосрочный полезный эффект, быстро иссякающий и нуждающийся в постоянном поддержании. В ряде случаев оно позволяет повысить управляемость и предсказуемость поведения коллектива. С другой стороны в долгосрочной перспективе использование формального влияния ведет к снижению лидерства и интеллектуального/творческого потенциала организации, трансформации представлений и культуры и, в конечном счете, деградации.  

---

Дополнительно: Видение компании — пустые слова или основа успеха? Пример компании Genentech

---

1. Rashotte, LS. In The Blackwell Encyclopedia of Sociology (Ritzer G and Ryan JM, editors), Volume IX, “Social Influence.”. p. 4426-4429. Oxford. Blackwell Publishing. 2007.
2. Tyng CM, Amin HU, Saad MNM, Malik AS. The Influences of Emotion on Learning and Memory. Frontiers in Psychology 2017. Vol. 8. 1454.
3. Schwarz N. Feelings and Phenomenal Experiences. Social psychology. Handbook of basic principles, 2nd ed (Kruglanski A, Higgins ET (eds.)). 2007. New York. Guilford. 385-407.
4. Frijda NH. The laws of emotion. American Psychologist. 1998. Vol. 43, No. 5, 349-358.
5. Latané B. The psychology of social impact. American Psychologist. 1981. Vol. 36. 343–356.
6. Kelman HC. Compliance, identification, and internalization: Three processes of attitude change. Journal of Conflict Resolution. 1958. Vol. 2, No. 1. 51-60.
7. Kelman HC. Processes of opinion change. Public Opinion Quarterly. 1961. Vol. 25. 57-78.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ: