Управление кризисом можно определить как процесс, запускаемый организацией в ответ на непредвиденное и пагубное событие, которое способно нанести организации вред, и направленный на минимизацию последствий этого события.[1]
Две различные компании, PepsiCo и Cadbury, в разное время оказались в ситуации тяжелого кризиса, связанного с серьезными проблемами с их продукцией. То, как каждая из них спрарвлялась с ситуацией, достойно изучения и отражает два противоположных подхода к управлению кризисом.
Шприцы и иглы в банках Пепси — управление кризисом от PepsiCo
Что произошло
В 1993 году компания PepsiCo, производитель пепси, оказалась в центре скандала, породившего кризис в компании. Один из потребителей якобы обнаружил в банке диетической пепси иглу от шприца. В течение недели в США нарастала истерия по поводу этого события, и за это время по всей стране стали появляться сообщения о найденных в банках шприцах, иглах и прочих предметах.[2]
Из двадцати штатов поступило более пятидесяти сообщений подобного рода. Помимо шприцов и игл среди найденных предметов значились: шуруп, пуля, ампула с крэком, швейная игла и неопознанный коричневый сгусток.[3]
Как выяснилось позже, все сообщения оказались обманными [4], несколько человек было арестовано по подозрению в распространении ложной информации. Одна из арестованных была случайно заснята камерой наблюдения, когда она в магазине пыталась подложить шприц в банку пепси. Как выяснилось, часть арестованных оказалась обычными пранкерами, но многие намеривались, воспользовавшись истерией, выиграть судебные дела против PepsiCo и получить компенсацию.[3]
Что сделала компания
Несмотря на установленную невиновность PepsiCo, репутации компании был нанесен серьезный ущерб, и ритейлеры начали отказываться от продукции PepsiCo.[2] Снижение продаж достигло 2%.[4]
Реакция PepsiCo была быстрой, но продуманной. Управление кризисом было организовано в самые короткие сроки. Компания не делала пустых публичных заявлений с просьбой доверять ей. Вместо этого она передала СМИ несколько видео, освещающих процесс изготовления и розлива напитка. Видео убедительно демонстрировали, что на производстве PepsiCo попадание посторонних предметов в банки практически невозможно. Среди прочих материалов, прессе была передана запись из магазина, где покупательница подкладывает шприцы. [4]
Руководитель PepsiCo Крейг Уезерап появился на нескольких новостных каналах. Он представил доказательства поддельной природы сообщений. Кроме того, он продемонстрировал заключение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) о безопасности диетической пепси. Выступая на телевидении, Уизерап заручился поддержкой комиссионера FDA, ведущего этот случай.
Продуманность и скорость реакции PepsiCo привели к тому, что истерия в течение двух недель утихла. Продажи восстановились в течение месяца. Но если бы управление кризисом и защитные действия компании были не такими четкими, быстрыми и взвешенными, урон мог бы быть гораздо серьезнее.[4]
Сальмонелла в шоколаде — управление кризисом от Cadbury
Иначе реагировала на кризисную ситуацию компания Cadbury, британский изготовитель кондитерских изделий.
Что произошло
В 2006 году у Агентства по Стандартам Пищевых Продуктов Великобритании (Food Standards Agency) возникло подозрение, что в некоторые продукты компании (Dairy Milk и Brazil Caramel) могла попадать сальмонелла — бактерия, вызывающая несколько видов кишечных инфекций. Причем первые такие случаи могли иметь место еще в 2002 году. Тогда компания не сообщила о них регулятору и не отозвала потенциально зараженную продукцию, и с тех пор на предприятии не были введены адекватные меры предотвращения и контроля заражения продукции.
Кроме того, на протяжении нескольких месяцев расследования компания избегала сотрудничества с регуляторными органами и не приостанавливала использование потенциально зараженного сырья. Тем временем, более 30 человек заболели кишечной инфекцией в результате употребления продукции Cadbury’s.
Что сделала компания
Публичное заявление, которое сделала компания (в лице пресс-секретаря) по поводу случившегося звучало следующим образом: «По закону каждый производитель сам определяет свои методики контроля качества. Мы тестировали продукцию, опираясь на науку, и всегда действовали, имея самые лучшие намерения.»[5]
Несколько позже первое лицо организации сделало заявление следующего характера: «У нас был протокол, которому мы следовали, мы совершенно искренне думали, что вред здоровью людей нанесен не будет. Мы действительно сожалеем, что разочаровали потребителей.»[6]
В результате компанию все-таки заставили отозвать продукцию приблизительно на 59 млн. долларов, а также выявить и устранить причину контаминации, которой оказалась текущая труба на производстве.[7]
Управление кризисом PepsiCo и Cadbury — уроки
Два разных подхода к антикризисному менеджменту демонстрируют разную степень вовлеченности работников организаций и их готовности брать на себя ответственность за действия компании. PepsiCo реагируя на кризисную ситуацию продемонстрировала быстроту реакции, но, в то же время, вдумчивый подход к разрешению ситуации. Очевидно, что и команда сотрудников, работающих над выходом из кризиса, и руководитель компании готовы были проявить волю к борьбе и взять на себя ответственность за свои слова и действия.
В то же время компания Cadbury не проявила ни того, ни другого. Они долго умалчивали проблему — никто не хотел быть вовлеченным в ее решение и взять на себя ответственность. И только, когда компания оказалась «припертой к стенке» она предприняла какие-то действия. При этом, управление кризисом было вялым и пассивным. Сообщения для прессы были формальными и, в некотором смысле, инфантильными. Компания не сотрудничала со следствием, а отзыв продукции произошел не потому, что она проявила ответственность перед потребителем, а потому, что ее заставили.
1. Bundy J, Pfarrer MD, Short CE, Coombs WT. Crises and Crisis Management: Integration, Interpretation, and Research Development. 2017. Journal of Management. 43 (6): 1661–1692.
2. Tolchin M. U.S. Official Has Doubts About Pepsi Tampering. The New York Times. 1993.
3. The great Pepsi panic. Newsweek. Jun 27, 1993.
4. Bhasin K. 9 PR Fiascos That Were Handled Brilliantly By Management. Business Insider. May 26, 2011.
5. Lawrence F. Salmonella outbreaks kept secret by Cadbury in 2002. The Guardian. July 5, 2006.
6. Walsh F. Salmonella outbreak costs Cadbury £20m. The Guardian. August 3, 2006.
7. Jones D. Cadbury pleads guilty in salmonella case. Reuters. June 15, 2007.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Стратегия личностного роста — узнавать новое каждый день (и как найти на это время)Узнавать новое каждый день необходимо для развития. Получение знаний делает людей не только умнее, но и успешнее и счастливее. Основатель...
- Метод успешных совещаний. Меньше говорить, больше писать — мнение экспертов и опыт практиковПрофессор Рогелберг создал метод успешных совещаний, который позволит повысить эффективность рабочих встреч. Метод работает - доказано Amazon.
- Гибкая стандартизация — основа производственной системы ToyotaВ основе производственной системы Toyota лежит гибкая стандартизация, позволяющая одновременно закрепление эффективных процессов и организационное обучение.
- Откуда берется креативность. МРТ при приеме на работу позволит выявить самых творческих кандидатовУченые из Гарварда нашли ответ на вопрос, откуда берется креативность. МРТ при приеме на работу может выявить самых творческих соискателей...
- Илон Маск в Симпсонах, Детстве Шелдона, Южном парке, Теории большого взрыва и Железном человеке 2Илон Маск в Симпсонах - романтик, в Детстве Шелдона - циник, в Железном человеке - мечтатель, в Теории большого взрыва - филантроп, …
- Сбои в планировании ресурсов могут стоить сотни миллионов долларов. Примеры Nike, Hershey’s и Hewlett-PackardКомпании Nike, Hershey’s и Hewlett-Packard убедились в том, что сбои в планировании ресурсов, т.е. обеспечении соответствия ресурсов и операций, могут стоить сотни …
- Благодарность подчиненных, которую руководители обычно не получаютРуководители, оказывающие психологическую и эмоциональную поддержку подчиненным не получают благодарности. Благодарность подчиненных...
- Неосознанные предубеждения в HR. Как искусственный интеллект поможет в борьбе с нимиНеосознанные предубеждения и бессознательная предвзятость губительны для поиска и удержания персонала. Высокие технологии помогают избавиться от них.
- Холакратия на практике. Zappos — крупнейшая компания, внедрившая у себя принципы холакратииКомпания Zappos - крупнейшая организация, внедрившая у себя принципы холакратии. Корпоративная культура Zappos опирается на...
- Круги вместо пирамиды. Холакратия как мягкий вариант иерархииХолакратия - альтернатива иерархической организационной структуры, предполагающая отказ от менеджмента и распределение ответственности и руководящих функций по всему коллективу. Автор идеи холакратии …
- Логотип Apple — история и эволюцияСовременный логотип Apple - выдающийся пример индустриального дизайна. История логотипа Apple уникальна. Дизайнер Роб Янофф создал его взамен
- История хулахупа — успешнейшего продукта, жившего всего несколько месяцевВ 1950-х компания Wham-O сделала миллионы на обычном обруче, известном как хулахуп. История хулахупа началась древности, а Ричард Кнерр и ...
- Изобретательность в решении проблем делает бизнес успешным. ПримерыЗачастую простая человеческая изобретательность в решении проблем делает ненужными сложные технологические и управленческие решения. Например, компания...