На свете найдется немало руководителей, убежденных в том, что если бы им достались «лучшие» подчиненные, то и сами они добивались бы намного лучших результатов. Некоторые такие боссы даже чувствуют себя жертвами своих подчиненных. Они (руководители), мол, стараются, из кожи вон лезут, а их люди за что ни возьмутся — все портят. Вот если бы им удалось развить ответственность в работниках и уже наконец заставить их думать головой… вот тогда бы дело пошло.
Проблема в том, что сделать это совсем непросто. А в той управленческой парадигме, в которой существуют руководители-жертвы — практически невозможно.
Возможно, таким руководителям будет полезно ознакомиться с опытом человека, которому удалось добиться ответственного отношения от своих подчиненных. А вместе с ним и поразительных результатов для своей компании.
Почему стоит развить ответственность в работниках. Пример Рикардо Семлера из Semco
Рикардо Семлер занял пост руководителя бразильской компании Semco в возрасте 21 года. Семейный бизнес перешел к нему от отца. Всего за несколько лет Семлер увеличил выручку Semco почти в десять раз. Он расширил продуктовый портфель компании и приобрел таких клиентов как Saab, General Motors и Nestle. В общем, Семлер превратил умирающую семейную фирму в преуспевающую компанию мирового уровня.[1]
Как у него получилось заставить компанию работать так хорошо? Просто ему удалось развить ответственность в работниках. А организация, в которой работают ответственные люди не нуждается в кнутах и пряниках. В такой компании возрастает роль самоуправления и самоорганизации. И люди сами стремятся к достижению результатов.
И этот подход сполна окупился. За 8 лет продажи Semco выросли с 4 до 38 млн. долларов. А доходность некогда убыточной компании достигла 10%.[1]
Нанимайте взрослых и обращайтесь с ними как со взрослыми
По мнению Семлера, одной из основных проблем многих компаний является иерархия. В иерархических организациях решения принимают одни люди, а фактическую работу выполняют другие. Менеджеры в них оторваны от реальной жизни, а линейные работники не понимают, куда компания идет. Поэтому Семлер убежден в том, что с иерархией надо бороться.
А для этого существует единственный эффективный способ. «Вся наша деятельность строится на предоставлении работникам контроля над их рабочей жизнью. Иными словами, мы нанимаем взрослых и обращаемся с ними как со взрослыми», — поясняет Семлер.[1]
В этом есть смысл. Одно из главных отличий взрослого от ребенка состоит в способности первого брать на себя ответственность за свою деятельность и действовать ответственно независимо от обстоятельств внешнего мира. Только ответственный человек способен организовать самого себя и управлять самим собой. Поэтому, если вы хотите развить ответственность в работниках, первое что надо сделать — это начать обращаться с ними как со взрослыми людьми.
«Только подумайте. За пределами своего рабочего места работники — это люди, которые выбирают правительства, служат в армии, ведут общественную работу, выращивают детей, дают им образование и каждый день принимают решения относительно своего будущего и будущего своих семей. Друзья обращаются к ним за советом. Производители товаров борются за их внимание. Дети и внуки берут с них пример — им нужны их мудрость и опыт. Но как только они оказываются на работе, компании трансформируют их в подростков. Они должны носить бирки с именами, приходить в определенное время, стоять в очереди, чтобы отметить свое прибытие на работу. Им нужно спрашивать разрешения, чтобы выйти в уборную и давать подробные объяснения, если они где-то задержались на пять минут. От них требуют соблюдения предписаний без вопросов и критики.»[1]
Быть или не быть жертвой?
Если подумать, то именно на таких «подростков» и жалуются руководители-жертвы. Они сами обращаются с людьми как с незрелыми, глупыми и безответственными существами. А потом сетуют, что их подчиненные незрелы, глупы и безответственны. Не лучше ли заменить многие правила, инструкции и предписания здравым смыслом? Только так можно развить ответственность в работниках. Ведь здравый смысл — свойство взрослого человека и основа ответственного отношения к жизни.
Кому вы скорее доверите важное и ответственное дело? Взрослому или подростку? Руководители-жертвы предпочитают работать с подростками. Рикардо Семлер выбрал взрослых. У руководителей-жертв ничего не получается. У Рикардо Семлера все получилось.
С кого брать пример? Каждый сделает свой выбор.
«Мы решили исходить из представления о том, что все наши работники взрослые люди, достойные доверия. Мы отказались от идеи о том, что если их не контролировать, то они перестанут работать и будут только бездельничать. Наше предположение состояло в том, что в отсутствии постоянного контроля они начнут сами координировать свою работу. И именно это и случилось. Они даже превзошли наши ожидания», — комментирует Рикардо Семлер.[1]
Далее: Чтобы создать сильную команду, не следует нанимать людей, похожих на вас. Мнение главы HR из Netflix
- Semler R. Managing Without Managers. Harvard Business Review. Sep-Oct, 1989.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Несовместимость корпоративных культур за 30 миллиардов долларов. Daimler и Chrysler — самое неудачное слияние в историиЗа всю историю слияний и поглощений, слияние Daimler и Chrysler оказалось одним из самых неудачных. Несовместимость корпоративных культур...
- Почему компания Microsoft угрожала студенту Майку РоуFlickr/Dean Shareski Самоубийства работников в условиях сверхтоксичной культуры. Кейс France TelecomИлон Маск в Симпсонах, Детстве Шелдона, Южном парке, Теории большого взрыва и …
- Источник бизнес-идей Джеффа Безоса. Бизнесмен о важности блужданий и поисковДжефф Безос известен своей эффективностью. Однако это не единственный фактор успеха Безоса. Чутье, предчувствие, интуиция и любопытство не менее важны для бизнесмена. …
- 10 советов военного стратега Сунь Цзы актуальных для бизнесаЦитаты и советы из трактата полководца Сунь Цзы «Искусство войны» актуальны для бизнеса по сей день. Разберем на примерах реальных компаний наиболее …
- Работа с идеями. Метод, лежащий в основе успеха AmazonВажным фактором успеха Amazon является работа с идеями, которая проводится в этой компании. Структурированное изложение идей в письменном виде...
- Компания закрылась после обзора на YouTube. Усиленный пиар при проблемах с качеством может обернуться катастрофой. Кейс стартапа KanoaПиар не заменяет качества. В этом убедились создатели компании KANOA, которые попытались продвигать заведомо некачественный продукт за счет агрессивной PR-кампании. Единственный правдивый …
- Как создатель FedEx спас компанию, играя в блэкджекКогда компания FedEx была на грани банкротства, создатель FedEx спас компанию, поставив последние 5 тыс. долларов в казино. Выигрыш...
- Любопытство — двигатель бизнеса. Оно помогает принимать правильные решения и предотвращает конфликтыПо данным ученых, любопытство предотвращает неверные решения, устраняет конфликты и улучшает коммуникацию. Любопытство в бизнесе позволяет...
- Предвзятость подтверждения — злейший враг инновацийПредвзятость подтверждения становится причиной, по которой многие компании оказываются неспособны к инновационной деятельности.
- Джефф Безос в Южном парке — суперзлодей-телепат с гигантским мозгомДжефф Безос в Южном Парке открывает склад Амазон. При помощи телепатии он запугивает мэра и угрожает городу. Своим гигантским мозгом Джош...
- Дональд Трамп в Симпсонах и Южном ПаркеДональд Трамп в Симпсонах пленяет Гомера своими волосами. Гомера затягивает в шевелюру, где он совершает невероятное путешествие в миры Трампа. В Южном...
- Корпоративный синдром Мюнхгаузена. Когда работники создают проблемы, чтобы их решатьКорпоративный синдром Мюнхгаузена - феномен, когда работники, создают проблемы, чтобы их решить и получить одобрение начальства. Карьера...
- Круги вместо пирамиды. Холакратия как мягкий вариант иерархииХолакратия - альтернатива иерархической организационной структуры, предполагающая отказ от менеджмента и распределение ответственности и руководящих функций по всему коллективу. Автор идеи холакратии …